slim
samen
werken

Wat is Agile?

Agile is een wereldwijde beweging die het bedrijfsleven aan het veranderen is. De beweging begon in 2001 binnen de softwareontwikkeling. Toen kwamen 17 programmeurs bij elkaar om het “Agile Manifesto” te schrijven. Hierin namen zij de basisprincipes van het Agile werken op. Agile verspreidt zich nu snel naar alle types en onderdelen van organisaties. Er zijn al honderdduizenden Agile beoefenaars over de hele wereld.

Maar wat is Agile precies?

En hoe leg je Agile uit wanneer er meer dan veertig verschillende varianten van Agile zijn, zoals is afgebeeld in deze illustratie:

Overzicht van alle 40 Agile methoden die er zijn

Waarom Agile?

Laten we beginnen met het waarom. Agile maakt het voor organisaties mogelijk om met continue verandering om te gaan. Het staat hen toe om te groeien in een wereld die steeds instabieler, onzekerder, complexer en onduidelijker wordt. Bedrijven moeten net zo wendbaar worden als het snel veranderende kader waarin ze zich bevinden.

In een Agile organisatie hanteren zelforganiserende teams klantwaarde altijd als uitgangspunt. Omdat het werk wordt gedaan op een herhalende manier waarbij in een constant ritme sprake is van interactie met gebruikers, kan de organisatie hetgeen dat het doet voor iedere gebruiker verbeteren.

Agile gaat meer om slimmer dan om harder werken. Het gaat niet om het uitvoeren van meer werk in minder tijd: het gaat om meer waarde creëren met minder werk. Agile reageert op de algehele uitdaging van het hedendaagse bedrijfsleven: hoe bied je directe en vertrouwde waarde aan klanten op grote schaal. Hoewel veel toegevoegde waarde wordt gecreëerd door technologie, wordt de implementatie van dergelijke technologie veelal gedreven door Agile management.
Wanneer traditionele hiërarchische bedrijfsstructuren gebruik maken van digitale technologieën zoals Machine learning, Blockchain-technologieën of het ‘Internet of Things’, verkrijgen ze doorgaans magere resultaten. Het leveren van extreme klantervaringen ligt buiten het prestatievermogen van een naar binnen gerichte bureaucratie. Intern gedreven vernieuwing met nieuwe technologieën resulteert vaak in veranderingen die klanten niet willen, of waar ze niet voor willen betalen.

Perfecte klantervaringen leveren vraagt zowel om continue samenwerking tussen interne silo’s als om interactie met klanten, iets waar bureaucratieën niet goed in zijn. Door hun hiërarchisch gedreven top-down communicatie kunnen bureaucratieën zich daarnaast ook niet snel genoeg bewegen om voordeel te halen uit kansen op de markt wanneer deze zich voordoen.
In een competitieve omgeving is het niet de technologie die het verschil maakt, aangezien de technologie beschikbaar is voor alle bedrijven. De key zit hem in hoe handig de organisatie de technologie gebruikt. De drijvende kracht achter continue succes is Agile.

De 3 kernkarakteristieken van Agile

Wat houdt het voor een organisatie in om Agile te omarmen? Agile betekent “behendig” of “wendbaar”, hierbij denk je wellicht aan een jachtluipaard of een balletdanser. Je denkt over het algemeen niet van organisaties dat ze wendbaar zullen zijn, omdat ze dat over het algemeen niet zijn. We zijn het gewend om met organisaties om te gaan die zijn vastgeroest in hun gewoonten en voornamelijk bezig zijn met hun interne processen. Hun motto kan zijn: “Jij neemt wat wij maken en dat is hoe het gaat.” De mogelijkheid dat organisaties behendig en wendbaar kunnen worden ligt dus niet voor de hand. Toch zijn deze organisaties er wel degelijk, en het worden er steeds meer.

De waarheid is dat als we nauwkeurig kijken, we kunnen zien dat organisaties die Agile hebben omarmd drie kernkarakteristieken hebben.

1. De Wet van het kleine zelfsturende team

Het eerste universele kenmerk van Agile organisaties is de Wet van het kleine zelfsturende team. Agile beoefenaars delen de gedachtegang dat werk in principe moet worden gedaan in kleine zelfstandige multi-disciplinaire teams die werken in korte cycli aan relatief kleine taken en continu feedback krijgen van de uiteindelijke klant of eindgebruiker.

Gedurende het eerste decennium van de Agile beweging, werd veel inspanning gespendeerd aan het uitvinden hoe hoogwaardige teams op een systematische basis kunnen worden gecreëerd. Teams waren natuurlijk geen nieuw idee. We zijn allemaal weleens betrokken geweest in een klein team waarin de communicatie moeiteloos gaat en de groep als één lijkt te denken en te handelen. Wanneer we lid van zo’n team zijn, kunnen we een situatie analyseren, een keuze maken en handelen alsof het een enkele ononderbroken vloeiende beweging is. Geen enkele leidinggevende vertelt ons wat we moeten doen. We vertrouwen de andere teamleden. Dat vertrouwen wordt beloond wanneer we presteren. Het is bijna alsof de groep een eigen brein heeft. Directe gesprekken lossen alle verschillen in zienswijze op. Werken in een dergelijk team is leuk.

Ook interessant: Wat is Holacracy? Een Simpele Uitleg (+ Whitepaper)

Echter, in de meeste 20e-eeuwse organisaties werd niet zozeer gefocust op teams, maar meer op individuele functies. Werk werd onderverdeeld in kleine stukjes. Individuele personen rapporteerden aan bazen die zorgden voor consistente en nauwkeurige prestaties in overeenkomst met de vooraf opgestelde specificaties. De baas van de baas deed hetzelfde, enzovoorts, naar boven op de bedrijfsladder. Plannen en budgetten werden gecreëerd en toegewezen, afdeling voor afdeling. De schakel tussen ieder specifiek stuk werk en de invloed ervan op een klant lag vaak verstopt onder gigantische, naar binnen gerichte systemen. Het resultaat? Slechts één op de vijf werkers is vandaag volledig betrokken in zijn of haar werk, en nog minder zijn er werkelijk over gepassioneerd.

Door de 20e eeuw heen suggereerde schrijver na schrijver dat werken in kleine teams een betere manier zou zijn om werk gedaan te krijgen. Het begon met Mary Parker Follett in de jaren twintig en vervolgde met Elton Mayo en Chester Barnard in de jaren dertig, Abraham Maslow in de jaren veertig, Douglas McGregor in de jaren zestig, Peters en Waterman in de jaren tachtig, tot Smith en Katzenbach in de jaren negentig.

Toch bleven de meeste organisaties bureaucratisch. Een van de redenen hiervoor was de grote overtuiging van management dat de teams geen gedisciplineerde en efficiënte prestaties op grote schaal zouden kunnen leveren: ze waren nuttig voor het oplossen van complexe eenmalige problemen, maar voor het laten draaien van de motor van een grote organisatie was het de overtuiging dat een bureaucratie beter was.
Een andere reden hiervoor was dat de meeste teams in de 20e eeuw alleen qua benoeming een team waren. De meeste ervan waren helemaal geen echte teams. De teamleider gedroeg zich als iedere andere baas in een bureaucratie.

poppetjes die op hiërarchische wijze zijn gerangschikt

Een agile team

De sterren moesten goed staan. De juiste mensen moesten samenkomen. De persoonlijke chemie moest goed zijn. De context moest passen. Je kon het niet plannen of laten gebeuren. Je kon het stimuleren. Maar uiteindelijk was het puur toeval.

Het was Agile, dat uitvond hoe zelfsturende teams op een consistente basis konden worden gecreëerd. Als er een Nobelprijs voor management zou zijn, zouden de makers van Agile de Nobelprijs voor management krijgen. Het is een baanbrekende filosofie, die goed is geaccepteerd in de wereld van softwareontwikkeling. En ook buiten de software is Agile vandaag de dag aan een opmars bezig.

2. De Wet van de klant

Het tweede kenmerk van Agile organisaties is de Wet van de klant. Agile-beoefenaars zijn geobsedeerd door het leveren van waarde aan klanten. Het voornamelijk belang van de klant wordt onderkend in het Agile Manifesto. Maar eerlijk gezegd kwam er voor softwareontwikkelaars wat betreft klantgerichtheid een overweging bij gedurende het eerste decennium van de Agile beweging: de meeste aandacht lag op het goed krijgen van de kenmerken van het zelfsturende team. Gedurende deze periode hadden teams vaak weinig contact met de werkelijke klant. In plaats daarvan werd de klant gerepresenteerd door een gevolmachtigde die Product Owner werd genoemd, en mysterieus genoeg wist wat klanten wilden.

Toen Agile eenmaal een oplossing had voor het probleem hoe High performing teams op een consistente basis konden worden gecreëerd, verplaatste de aandacht zich naar de verschuiving in macht op de markt van verkoper naar koper. Wie waren deze Product Owners en hoe wisten ze wat de klant wilde? De vraag werd urgent, want onder de Wet van de klant, werd de klant opeens, onverklaarbaar en tot de grote verassing van 20e-eeuwse organisaties, de baas. Globalisering, deregulatie en nieuwe technologieën, vooral het internet, boden de klant keuzes aan. Keuzes op basis van betrouwbare informatie over deze keuzes en de mogelijkheid om met andere klanten in contact te komen. Opeens was de klant de baas en verwachtte deze waarde die direct en zonder enige moeite tot hem kwam.

Als resultaat hiervan moesten organisaties op een nieuwe manier na gaan denken over de klant. 20e-eeuwse bedrijven waren gewend geraakt aan het idee dat ze klanten konden uitbuiten en manipuleren. Als een klant iets dat ze aanboden niet waardeerde, zou het bedrijf zeggen “We horen je, maar dat is nu eenmaal wat we aanbieden. We zullen overwegen om veranderingen aan te brengen in ons volgende model, die over enkele jaren verschijnt.” In de competitieve markt van vandaag, waarin klanten directe, vertrouwde antwoorden verwachten, is deze aanpak steeds minder effectief. De klant denkt: “Waarom zou ik een paar jaar wachten? Als jij het nu niet maakt, vind ik wel iemand anders die het wel doet.”

De voorrangspositie van de klant is direct het moeilijkste aspect van Agile om op te pakken. Een reden waarom het moeilijk te begrijpen is, is dat 20e-eeuwse managers zich uitspraken als “de klant staat op nummer één” hebben aangeleerd, terwijl ze wel doorgingen met het voeren van een naar binnen gerichte hiërarchische bureaucratie gefocust op het leveren van waarde aan aandeelhouders.

Het is niet zo dat deze bureaucratische organisaties de klant negeren. Ze doen wat ze kunnen voor de klant, maar alleen binnen de grenzen en beperkingen van hun eigen interne systemen en processen. De klant trekt aan het kortste eind. In een hiërarchische bureaucratie, is “de klant is nummer één” slechts een slogan.

Een hierarchische organisatie

Een Agile organisatie

In de Agile organisatie betekent “klantgerichtheid” iets heel anders. In werkelijke Agile organisaties is iedereen gepassioneerd en geobsedeerd over het leveren van meer waarde aan klanten. Iedereen in de organisatie heeft duidelijk zicht op de uiteindelijke klant en kan zien hoe zijn werk waarde toevoegt aan die klant – of juist niet. Als hun werk geen waarde toevoegt aan klant of gebruiker, rijst er onmiddellijk de vraag waarom het werk überhaupt wordt uitgevoerd. De organisatie past alles aan – doelen, waarden, principes, processen, systemen, praktijken, datastructuren, stimulansen – om continu nieuwe waarde te creëren voor klanten en alles te elimineren dat hier niet aan bijdraagt.

3. De Wet van het netwerk

De derde eigenschap is de Wet van het netwerk. Agile beoefenaars zien de organisatie als een transparant netwerk van medewerkers die samen toewerken naar een gemeenschappelijk doel van blije klanten.
In de vroege jaren van de Agile beweging werd het over het algemeen aangenomen dat als je zelfsturende teams aan de praat kon krijgen, de organisatie Agile zou zijn. Dit bleek niet het geval te zijn. Het is niet genoeg om Agile teams zich totaal te laten focussen op het leveren van meer waarde voor de klant, wanneer de rest van de organisatie wordt beheerd als een hiërarchische organisatie gefocust op bezuinigen of het creëren van waarde voor de aandeelhouders. Door de hiërarchische dynamiek worden de Agile teams ondermijnd ensoms zelfs uiteindelijk stopgezet.
Bovendien is het zo dat wanneer Agile teams worden ondergebracht binnen een bureaucratie, de samenwerking tussen teams net zo’n groot probleem kan zijn als het is tussen silo’s in een pure bureaucratie.
Een overzicht van hierarchische en Agile organisaties

Het probleem is wijdverspreid, zelfs in organisaties die actief Agile omarmen op teamniveau. In onderzoeken die zijn uitgevoerd door Scrum Alliance, vond men dat ongeveer 80 tot 90% van Agile teams spanning waarnam tussen de manier waarop het Agile team werd beheerd en de manier waarop de gehele organisatie werd beheerd. In de helft van die gevallen werd de spanning beoordeeld als ‘ernstig’

De Wet van het netwerk is de nieuwe grens van de Agile beweging: hoe is de gehele organisatie Agile te maken? Het is een moeilijke klus, omdat Agile een radicaal ander concept van organisatie vertegenwoordigt. In de kern van de 20e-eeuwse managementgedachte zit het idee van een bedrijf als een efficiënte, stabiele machine gericht op het uitbuiten van zijn bestaande bedrijfsmodel. Een traditionele manier van denken schrijft voor dat je een voldoende competitief voordeel opbouwt ten opzichte van je concurrenten en vervolgens het fort afsluit en het beschermt met kokende olie en vuurpijlen.

Het fort wordt vanaf de top bestuurd, met de aanname dat de top alles het beste weet. Het fort is gebouwd om risico te minimaliseren en mensen binnen hun kaders en silo’s te houden, zoals managementgoeroe John Kotter schrijft. Mensen werken met een systeem dat is gecreëerd om het werk van vandaag gedaan te krijgen, een systeem dat de meeste mensen, meestal goedaardig, vraagt om rustig te zijn, orders op te volgen en hun werk op repetitieve wijze uit te voeren. Uitbuiting van het bestaande bedrijfsmodel neemt voorrang op het verkennen van nieuwe mogelijkheden.

Gedurende vele decennia is er onderzoek gedaan naar meerdere oplossingen om de statische aard van de organisatie te verzachten, waaronder werkgroepen, speciale projectgroepen, strategie-afdelingen, R&D, design thinking, enzovoort. Dit waren echter nog steeds oplossingen voor datzelfde concept waarin de organisatie wordt gezien als een statische machine met een verticale rapporteringsdynamiek. Grote bazen bleven kleinere bazen aanstellen, en zo door naar beneden. De organisatie bleef opereren als een gigantische olietanker, groot en efficiënt maar langzaam en moeilijk manoeuvreerbaar.

Wanneer de gehele organisatie daarentegen Agile omarmt, lijkt de organisatie minder op een gigantisch schip, en meer op een vloot van kleine speedboten. In plaats van een stationaire machine, is de organisatie een organisch levend netwerk van zelfsturende teams. In deze organisaties onderkennen managers dat bekwaamheid in de gehele organisatie zit en dat vernieuwing overal vandaan kan komen. De gehele organisatie, inclusief de top, is geobsedeerd door het leveren van meer waarde aan klanten. Agile teams nemen zelf initiatief en werken samen met andere Agile teams om algemene problemen op te lossen. In feite deelt de gehele organisatie een algehele gedachtegang waarin de organisatie wordt gezien en bediend als een netwerk van deze zelfsturende teams.

Opvallend: Agile organisaties zijn hiërarchisch!

Een algemene misvatting is dat Agile organisaties noodzakelijk plat of niet-hiërarchisch zijn. In Agile organisaties heeft het topmanagement nog steeds de belangrijke taak om richting te geven aan de organisatie. Mensen worden nog steeds ontslagen als ze hun werk niet goed doen. De drive voor betere prestaties is in Agile organisaties meer aanwezig dan in de traditionele organisaties. In de hoekjes en gaatjes van de bureaucratie kunnen slechte medewerkers zich makkelijk verstoppen. In de Agile organisatie maakt transparantie onderlinge verantwoording mogelijk.
In de eerste jaren van Agile, zeiden critici dat kleine teams nooit grote complexe problemen aan zouden kunnen. Het is gebleken dat, wanneer de teams zijn ondergebracht in een netwerk gedreven door horizontale communicatie gericht op een gemeenschappelijk doel en handelend in een gezamenlijk ritme, deze netwerken van kleine teams grote complexe problemen met dezelfde behendigheid als kleine teams en veel beter dan een bureaucratie aankunnen.

Dus wat is agile?

Samengevat opereert Agile dus onder drie wetten: één, de wet van het kleine zelfsturende team; twee, de wet van de klant, en drie, de wet van het netwerk. Samen vormen ze de basis voor de Agile organisatie. Agile methodieken kunnen veranderen, maar de Agile mindset die van toepassing is op de drie wetten van Agile blijft. Ze bieden een blijvende handleiding voor wat er komt kijken bij een organisatie die Agile wordt.

Van de drie wetten, is het de eerste wet, het idee dat werk in principe gedaan zou moeten worden in kleine teams die werken in korte cycli, het bekendst. Dit komt doordat deze wet het meest aandacht heeft gekregen van de vroege Agile softwareontwikkelaars.

Maar het is de tweede wet, het idee dat het het doel van een organisatie is om waarde aan de klant te leveren, die het meest belangrijk is. Omdat dit het principe is dat de andere twee principes logisch maakt en het meeste inzicht geeft in waarom een Agile organisatie handelt zoals het handelt.

Toch is het hart van Agile het derde principe: de invloed van zelfsturende teams en de klantgerichtheid zullen suboptimaal zijn tenzij de gehele organisatie als een interactief netwerk handelt. Wanneer de drie elementen samen worden gecombineerd en worden gericht op een gemeenschappelijk extern doel, krijgen we de explosieve toename in waarde die voortkomt uit het werkelijk omarmen van Agile.

Vrij vertaald naar: Denning, S. Explaining agile (Forbes magazine, 8 september 2016)

Meer weten over Agile en Scrum? Ieder jaar organiseren wij het grootste Scrum Event van Nederland. Ga voor meer info en tickets naar de website van het Scrum Event: Scrumevent.nl.

 

Ook interessant:

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Bas Kooijman

Met zijn creatieve geest weet Bas groepen in beweging te krijgen. Hij maakt het liefst gebruik van niet-alledaagse methoden om medewerkers te inspireren. Bas houdt de nieuwste technieken in de gaten, naast Agile, Zelforganisatie zijn er zoveel meer interessante methodes. Houd zijn blogs in de gaten om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen.

LINKEDIN
Follow by Email
Schrijf je in om om de week de nieuwste Agile inzichten te ontvangen