4 Argumenten Voor Scrum

Dit model zet traditioneel- en Agile projectmanagement tegenover elkaar. Onderzoek toont herhaaldelijk aan dat projecten die op traditionele wijze gemanaged worden een grote kans hebben om te falen.

Agile softwareleverancier VersionOne ontwikkelde dit model al enige tijd geleden, namelijk in 2004. Dit was vlak nadat het Agile Manifesto in 2001 werd gepubliceerd, maar ver voordat bijvoorbeeld het belangrijke document The Scrum Guide uitkwam in 2010.

De vier waardeproposities van Agile werken zoals beschreven door VersionOne kunnen als volgt worden samengevat:

• Zichtbaarheid van werk: tegenwoordig bestaat het overgrote deel van al het werk dat mensen uitvoeren uit kenniswerk. Maar hoe organiseer je kenniswerk als team? Dat is een goede vraag, want kennis zit in je hoofd, het hoofd van je collega, of in een computer. Agile teams maken daarom al hun werk transparant op bijvoorbeeld een Product Backlog of Sprint Backlog. Door onzichtbare kennis uit hoofden te halen en te organiseren op een Backlog, ontstaat de mogelijkheid om slim samen te werken. Traditionele projecten daarentegen kennen voornamelijk transparantie bij de start en aan het einde van een project. Voor traditionele projecten moet meestal een projectplan opgesteld worden dat in detail beschrijft wat er wanneer opgeleverd wordt en wat er aan resources nodig is om dit te behalen. Het projectplan biedt veel transparantie aan de voorkant van een project. Vervolgens is tijdens de uitvoering van een project de transparantie en zichtbaarheid van werk minimaal. Veelal vormt een maandelijkse voortgangsrapportage met enkele smileys de beeldvorming rondom de voortgang van een project. Dat staat in groot contrast met bijvoorbeeld Scrum, waar de werkelijke status van het werk altijd zichtbaar is op de backlogs en waarbij men voortgang in stukjes tijdens Sprint Review bijeenkomsten presenteert. Een traditioneel project presenteert het resultaat aan het einde van de looptijd, waardoor de transparantie wederom hoog is. Helaas is het wel te laat om nog bij te sturen…
• Aanpassingsvermogen: Het Agile Manifesto gaf al aan dat reageren op verandering belangrijker is dan het volgen van een plan. Aanpassingsvermogen is zo belangrijk omdat de wereld te complex is om te voorspellen. De context waarbinnen organisaties zich vandaag de dag bevinden is zeer dynamisch, en daar moet je op kunnen reageren. Daarnaast is niet alleen de context van organisaties sterk aan verandering onderhevig, maar ook de interne organisatie zelf. Iedere organisatie bestaat uit voortdurend veranderende teams. Teams ontstaan, groeien, krimpen, of houden op te bestaan. Teams bestaan op hun beurt weer uit individuen met allemaal een eigen wil en referentiekader. Dit geheel dat bestaat uit een complexe omgeving en een complexe interne organisatie is onmogelijk voorspelbaar. Daarom het is organiseren van aanpassingsvermogen het onderwerp van deze tijd.
  Agile teams gaan ervan uit dat verandering de enige constante is. Het gebruik van feedbackloops zorgt voor aanpassingsvermogen. Scrum kent diverse feedbackloops, namelijk de Sprint Review, Sprint Retrospective, en Daily Scrum. De Sprint Review zorgt ervoor dat teams zich voortdurend aanpassen en focussen op datgene dat voor stakeholders het meest waardevol is. De Sprint Retrospective zorgt voor aanpassingsvermogen in het werkproces, de relaties, en de gebruikte hulpmiddelen. Zo blijf je als team steeds aanpassingen maken die de samenwerking verbeteren. De Daily Scrum zorgt ervoor dat het team wanneer nodig dagelijks de plannen aanpast.
  Traditionele projecten kennen veel aanpassingsvermogen bij de start, maar al snel stelt men de scope vast en wordt in een vastgestelde planning naar het eindresultaat toegewerkt. De bekendste traditionele projectmanagement methode is PRINCE2. Dit is letterlijk een acroniem van PRojects IN Controlled Environments en verklapt al dat het vooral toepasbaar is binnen gecontroleerde omgevingen.
• Gerealiseerde waarde: door prioriteit aan te brengen in het werk, werken Scrum Teams altijd eerst aan de taken die het meeste klantwaarde opleveren. Daarnaast leveren zij kort-cyclisch waardevolle deelproducten of deelprojecten op. Door te beginnen met het waardevolste, en door steeds íets op te leveren, realiseren Agile teams al snel waardevolle resultaten.
  Resultaten van traditionele projecten blijven tot het einde uit, doordat men een volledig project in één keer oplevert. Waarde voor klanten is hierdoor pas laat merkbaar.
• Risico: doordat Agile teams resultaten in delen opleveren, en doordat zij op al het opgeleverde werk feedback van klanten vragen, is het financiële risico dat bedrijven nemen bij Agile teams klein. Zo werken projectteams zo snel mogelijk toe naar een Minimum Viable Product (MVP) en kan er op basis van klantfeedback op een werkend product een besluit worden genomen over het al dan niet doorontwikkelen van een product of dienst. Hierdoor werk je niet te lang aan producten of diensten die uiteindelijk niet aanslaan. Het bedrijfsrisico blijft hierdoor klein.

Hoe pas ik dit model toe?

Een werkvorm die je daarin kunt hanteren:

1. Zorg ervoor dat mensen de vier grafieken nog niet hebben gezien.
2. Laat hen alleen de x- en y-as tekenen van de vier grafieken.
3. Laat hen eerst in stilte tekenen hoe traditionele projecten zich over tijd gedragen.
4. Bespreek bevindingen.
5. Laat hen nu met een andere klein tekenen hoe Agile projecten zich over tijd gedragen.
6. Bespreek bevindingen.

Vraag je je af hoe je met jouw team of organisatie slimmer kunt samenwerken a.d.h.v. Agile of Scrum? Volg dan een van onze trainingen of neem eens contact met ons op om vrijblijvend kennis te maken met een van onze ervaren Agile coaches. Je kunt ons bereiken via info@agilescrumgroup.nl of 020 2614 195.

Ook interessant:

• Agile Transformatie
• Agile strategie
• Wat is Agile
• Is Scrum het nieuwe Lean?
• Verschil tussen Scrum Master en projectmanager?