slim
samen
werken

SAFe Implementatie Roadmap

SAFe heeft zijn eigen implementatie roadmap ontwikkeld in de stijl die kenmerkend is voor SAFe: gedegen, uitgewerkt en een tikkeltje top-down qua stijl. In deze blog leer je niet alleen de stappen van de roadmap kennen, maar worden zij ook voorzien van tips op basis van onze ervaringen in Agile consultancy.

SAFe implementeren in 12 stappen

De roadmap bestaat uit een veranderstrategie van 12 stappen. Door deze stappen te nemen kan een organisatie (volgens de ontwikkelaars van SAFe) betrouwbaar, gestructureerd en succesvol SAFe implementeren. De aanpak blijkt grotendeels gebaseerd te zijn op de bestseller van John Kotter, ‘Leading Change’.

Overigens is de woordkeuze ‘implementeren’ wat ons betreft wat bescheiden. Het werken met SAFe betekent veelal werken volgens een nieuwe organisatiestructuur, nieuwe werkwijzen en ook een nieuwe cultuur. Je kunt dus gerust spreken over een transformatie.

SAFe-implementation-roadmap

De 12 stappen zijn:

  1. Bereik het kantelpunt
  2. Train de Lean-Agile Change Agents
  3. Train de leiding en managers
  4. Richt een Lean-Agile Center of Excellence (LACE) op
  5. Identificeer waardestromen en ART’s
  6. Stel een implementatieplan op
  7. Bereid de ART-lancering voor
  8. Train de teams en lanceer de ART
  9. Coach en begeleidt de ART
  10. Start meer ART’s en waardestromen
  11. Breidt uit naar Portfolio niveau
  12. Houd vol en verbeter

1. Bereik het kantelpunt

Mensen veranderen niet zomaar. Er moet een heldere en overtuigende reden zijn om te veranderen. Volgens de ontwikkelaars van SAFe veranderen mensen om twee reden: door een ‘burning platform’ (een groot probleem dat je dwingt te veranderen of ten onder te gaan) of een proactieve leider die ervoor zorgt dat mensen ‘continue een mate van dreiging ervaren’ en zo gemotiveerd zijn om potentiële crisissen af te wenden. In beide strategieën is het van belang om mensen ervan te doordringen dat veranderen cruciaal en nodig is.

Wat ons betreft gaat het hier om een belangrijke stap die vaak vergeten wordt, maar ook geregeld overtrokken wordt. In het laatste geval werkt hij (op termijn) averechts. Ons advies? Wees eerlijk over problemen en gevaren die bestaan, maar heb ook oog voor intrinsieke motivatie. Kenniswerkers zijn veelal gemotiveerd zich te ontwikkelen, kwaliteit te leveren en zinvolle resultaten te boeken. Dit is zelfs een van de 12 principes uit het Agile Manifisto. Waarom zou je hier geen gebruik van maken?

Overigens beamen de ontwikkelaars van SAFe de noodzaak van een lonkend toekomstperspectief. In deze stap dient ook een visie op de toekomst geformuleerd te worden waarin het doel en de veranderrichting helder worden verwoord. Deze visie moet motiverend en overtuigend zijn voor de medewerkers. Ook binnen de implementatie roadmap van SAFe wordt er dus aandacht besteed aan intrinsieke motivatie.

2. Train de Agile-Lean Change Agents

De essentie van stap 2 is om ervoor te zorgen dat er (geheel in de lijn van Kotter) een leidende coalitie wordt gevormd die de verandering kan leiden. Belangrijk is dat er voldoende kennis aanwezig is en dat deze leidende coalitie een afspiegeling van de organisatie is. Deze werknemers worden geschoold en vormen later het ‘Lean-Agile Center of Excellence’ (LACE). Ook worden er in deze stap specifieke Lean-Agile Change Agents opgeleid. Hun rol kun je het best vergelijke met die van Agile Coach, maar dan met extra kennis over SAFe en Lean. Ze spelen een belangrijke rol als de spin in het web van de transformatie.

3. Train de leiding en de managers

Krachtig leiderschap is nodig om succesvol te veranderen. De leiding van de organisatie kan middelen vrij maken, belemmeringen opheffen en het draagvlak voor veranderingen vergroten. Het is belangrijk dat de leiding en het management ook daadwerkelijk de Lean-Agile Mindset weten over te dragen door middel van gedrag dat overeenkomst met de visie en ambities die zijn hebben uitgezet. De Lean-Agile mindset zijn de SAFe waarden en de 9 principes.

4. Richt een Lean-Agile Center of Excellence op

In stap 2 is gesproken over het vormen van een leidende coalitie. Belangrijk is dat in deze groep zowel het hoger management zit (die de visie kunnen uitdragen) als het lager management en uitvoerend personeel. Hierdoor kunnen veranderingen ook echt doorgevoerd worden en is de noodzakelijke kennis aanwezig. Dit team is verantwoordelijk voor de verdere implementatie van SAFe. Ze communiceren over de noodzaak om te veranderen en de visie. Ook beheren zij bijvoorbeeld het transformatiebacklog. Ze zijn de drijvende kracht en de ondersteuning tijdens de implementatie.

5. Identificeer waardestromen en ART’s

Om de waardestromen te kunnen identificeren dient men eerst zicht te krijgen op het nieuwe organisatiemodel. In het nieuwe organisatiemodel staat een goede flow van waarde centraal. Waardestromen passeren vaak afdelingen, silo’s, organisatieonderdelen en zelfs landsgrenzen. Ook de ondersteunende processen en werknemers worden in deze stap inzichtelijk gemaakt. De waardestromen worden meestal in kaart gebracht door middel van een aantal workshops met sleutelfiguren uit de organisatie (denk aan leden van het LACE, de leiding, etc.) De waardestromen vormen weer de basis voor het identificeren van de Agile Release Trains (ART’s).

6. Stel een implementatieplan op

In deze stap wordt de lancering gepland van de eerste ART. Het is belangrijk niet te veel te plannen, omdat het dan eenvoudiger is om te leren van ervaringen die zijn opgedaan. Ook blijf je niet onnodig lang in de planningsfase hangen. Wel zo Agile!

Omdat het gaat om een grote transformatie van werkwijze en cultuur, wordt aangeraden om te starten met één waarde stroom. De leiding, de LACE en Lean-Agile Change Agents kunnen op die manier hun aandacht focussen.

Hoe selecteer je nu de beste waardestroom voor de pilot? Denk aan de volgende criteria:

    • De leiding is gemotiveerd en opgeleid.
    • Er worden heldere diensten of producten geleverd.
    • Er bestaan reeds teams die samenwerken.
    • Er zijn voldoende belangrijke resultaten te boeken.

7. Bereid de ART-lancering voor

In deze stap wordt er praktisch invulling gegeven aan de ART. Er wordt een startdatum en een cadans vastgesteld. Stakeholders en ART-leiders worden getraind. Teams worden samengesteld, en ook de andere rollen worden verdeeld. Alle werknemers krijgen op basis van hun rol passende trainingen aangeboden (behalve de Agile Teams, want daar is een aparte stap voor). Ook wordt de Backlog op programma niveau gereed gemaakt.

8. Train de teams en lanceer de ART

De teams worden in deze fase niet alleen getraind in het werken volgens een Agile filosofie, maar worden meegenomen in de manier waarop men samenwerkt binnen SAFe. Daarmee is de training die ontvangen wordt uitgebreider dan gebruikelijk, maar wel cruciaal voor succes. Er is pas sprake van verandering wanneer de kenniswerkers die het werk daadwerkelijk uitvoeren anders gaan (samen)werken. Overigens is het belangrijk ook aandacht te hebben voor de eerste PI-Planning sessie, want een goed begin is het halve werk.

9. Coach en begeleid de ART

De organisatie heeft inmiddels veel middelen en tijd geïnvesteerd in de verandering. In deze fase is het van groot belang dat de Lean-Agile Change Agents en de Lean-Agile leiding zich focussen op het ondersteunen van de teams, zodat zij effectief en efficiënt waarde kunnen leveren. Denk aan coaching van soft-skills, het faciliteren van de bijenkomsten of inhoudelijke coaching bij het ontwikkelen van kwalitatief hoogwaardige producten die goed te integreren zijn. Ook dient er extra aandacht besteed te worden aan de eerste ‘Inspect and Adapt’ workshop. Dit is het uitgelezen moment om samen te leren van de eerste ervaringen en direct te verbeteren.

10. Start meer ART’s en waardestromen

Wanneer de eerste successen geboekt zijn, meetbaar zijn en zijn gecommuniceerd, is het moment daar om de impact van de veranderingen te vergroten. De leiding van de organisatie heeft als belangrijke taak om de verdere verandering in de organisatie aan te jagen en te faciliteren. Stappen 7, 8 en 9 worden herhaald, maar dit dient wel te gebeuren met een vergelijkbare toewijding en focus als bij de pilot. Overigens kan het in een veranderende en grote organisatie ook nodig zijn om terug te gaan naar stap 5 en opnieuw kritisch te kijken naar de waardestromen in de organisatie.

11. Breid uit naar Portfolio niveau

Ook op strategisch niveau is het van belang om volgens de Lean-Agile mindset te werken. Het strategisch niveau wordt het Lean Portfolio Management genoemd. In deze stap worden projecten nog optimaler in lijn gebracht met de strategie van de organisatie en geprioriteerd. Capaciteitsplanning wordt op basis van een pull systeem gedaan en er wordt gewerkt met Lean-Agile budgettering.

12. Behoud en verbeter

De laatste stap in deze roadmap, is het begin van een nieuwe reis. Het organisatiemodel staat en de cultuur is volop in ontwikkeling. De mindset van continue verbeteren is geborgd in verschillende overlegmomenten. Door deze momenten goed te benutten, blijft de Lean-Agile mindset groeien en wordt de manier van werken continue verbeterd. Betrokken mensen ontwikkelen zich van ‘doing Agile’ naar ‘being Agile’. De leiding en het LACE blijven daar actief bij betrokken en hebben een voorbeeldrol. Continue verbeteren kan op vele vlakken. Denk aan het sneller en beter releasen of de professionele ontwikkeling van Product Owners, Scrum Master, Product Management, enzovoort. Ook andere ondersteunende processen, zoals Agile HR, dienen in lijn te worden gebracht met de Lean-Agile mindset. Hierdoor worden de waarden en de professionele ontwikkeling geborgd.

Geen blauwdruk

De 12 stappen zijn herkenbaar in de transformatieprocessen die we begeleiden vanuit de Agile Scrum Group. Toch vragen transformatieprocessen geregeld een eigen aanpak. Soms is bijvoorbeeld een bottom-up aanpak wenselijk en zijn bepaalde stappen overbodig. Of denk aan een lokale manager die eerdere ervaring heeft met Agile werken en met een enthousiast team een pilot gaat draaien om dit vervolgens op te schalen. Het oprichten van een LACE is dan misschien een brug te ver, maar kan in een later stadium wel degelijk nuttig zijn.

De implementatie roadmap van SAFe is dus geen blauwdruk, en is waarschijnlijk ook niet zo bedoeld. Kijk goed welke onderdelen wanneer waardevol zijn.  Dit geldt vooral voor kleinere organisaties die een deel van de Essential SAFe (de eenvoudigste vorm) willen gebruiken.

Geïnteresseerd in alternatieve manieren van transformeren? Neem dan gerust contact met ons op! Of:

– Volg een Leading SAFe training

– Volg een Agile Transformatie training

– Volg onze brede Agile Coach opleiding

Meer lezen over transformaties? Lees onze blogs:

Meer lezen over opschalen? Wij hebben ook interessante blogs over:

Over de auteur: Thijmen Sietsma

Thijmen Sietsma is Agile Coach en consultant. Hij heeft meer dan 10 jaar ervaring als trainer, teamcoach en consultant. Zijn specialisaties zijn motivatie, organisatieontwikkeling en de Agile Mindset. Hij heeft ruime ervaring met het vormgeven van participatieprocessen en het coachen van zelforganiserende teams. Binnen de Agile Scrum Group begeleidt hij Agile Transformaties. Zijn insteek is daarbij altijd maatwerk: samen op zoek naar de cultuur en structuur die optimaal aansluit bij de unieke situatie.

LINKEDIN
Follow by Email
Schrijf je in om om de week de nieuwste Agile inzichten te ontvangen