Agile Strategie: Nieuwe markten creëren en domineren

Kenmerkend voor een concurrerende markt is de overvloed aan prijsvechters. Een prijsvechter handelt over het algemeen met lage winstmarges en spitst zich meestal toe op het minimaliseren van de kosten door alle operationele activiteiten en productieprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten. Deze focus op kostenminimalisatie kan ten koste gaan van de scheppingskracht en het vermogen om innovatieve ideeën te ontwikkelen.

Er zijn namelijk ook bedrijven die het voor elkaar krijgen om innovatieve producten of diensten te introduceren en die daar tevens een geheel nieuwe markt mee weten te scheppen. Als schepper van een nieuwe markt hebben ze dan vaak alle touwtjes in handen en kunnen ze profiteren van hoge winstmarges. Hoe doen deze bedrijven dat? Hoe zijn marktinnovaties op een systematische manier te creëren?

Om markt creërende innovaties te kunnen scheppen moet een organisatie zodanig zijn ingericht dat ze enerzijds continu innovatieve ideeën ontwikkelt en anderzijds een structuur heeft waarin innovaties systematisch kunnen worden getest en doorontwikkeld. Een Agile manier van werken biedt de juiste methoden en structuur om zowel processen zo efficiënt mogelijk in te richten, als om systematisch markt creërende innovaties tot wasdom te brengen. In dit artikel wordt uiteengezet hoe met een Agile strategie marktinnovaties zijn voort te brengen en hoe het formuleren, implementeren en evalueren van een Agile strategie in zijn werk gaat.

Waarom Agile?

Tot voor kort werd de toenemende snelheid van de technologische vooruitgang geduid aan de hand van de Wet van Moore, die stelt dat elke twee jaar het aantal transistors op hetzelfde chipoppervlak verdubbelt. Een direct gevolg van deze ontwikkeling was dat de capaciteit van computers elke twee jaar verdubbelde. Tegenwoordig is deze exponentiële lijn wat afgekalfd.

Desalniettemin is het softwareontwikkelaars de afgelopen 25 jaar gelukt om mee te gaan met de exponentiële capaciteitsgroei van computers. Dankzij de ontwikkeling van zogeheten Agile project- en procesmanagement methoden konden softwareontwikkelaars deze technologische vooruitgang bijbenen. Deze Agile methoden hebben ervoor gezorgd dat er op een meer flexibele, betrokken en adaptieve manier kan worden gewerkt en dat er producten worden geleverd die beter aansluiten bij de veranderende behoeftes van de markt. Door het succes van de Agile methoden voor de software-industrie en tevens doordat software een steeds belangrijkere rol is gaan spelen binnen én buiten organisaties, worden Agile methoden door steeds meer organisaties geadopteerd. Ook op het gebied van marketing, HR, R&D én strategisch management is Agile gemeengoed aan het worden.

De Wet van Moore als indicatie van de snelheid van technologische vooruitgang

Waarom een Agile strategie?

De informaticus Claude Shannon berekende ooit hoeveel zetten er mogelijk zijn op een schaakbord. Hij kwam uit op een getal dat ongeveer net zo groot is als het aantal milliseconden dat de aarde bestaat. In het geval van het schaakbord is er nog sprake van een simpel en eindig systeem van 64 vakjes, 32 stukken en 6 bewegingspatronen. Als het gaat om de technologische en sociaaleconomische context waarin organisaties opereren is er sprake van een complex systeem waarin het dus onmogelijk is om voorspellingen te doen. Toch plannen bedrijven van oudsher strategieën 3 tot 5 jaar vooruit. Op basis van zorgvuldige analyses vooraf worden aannames gedaan en risico’s ingeschat. Een exercitie die vaak gedoemd is om te mislukken. Bij Agile daarentegen gaat het om voortdurend verbeteren in korte en snelle leercycli. Agile betekent snel tot actie overgaan, kijken hoe het gaat, lering trekken uit feedback en daarop aanpassen. Agile methoden gedijen hierdoor uitstekend in complexe en onzekere omstandigheden en lenen zich dan ook voortreffelijk voor strategisch management. Vergelijk het met een spelletje Zeeslag tussen een traditionele speler die alle zetten van tevoren heeft gezet en een Agile speler die mag anticiperen op de zetten van de traditionele tegenspeler. Wie heeft de beste winkansen?

Zeeslag

Blue Ocean Strategy

In 2005 verscheen het befaamde strategieboek ‘Blue Ocean Strategy’, waarin Kim en Mauborgne de Blue Ocean Strategy uiteenzetten, een bedrijfsstrategie om marktinnovaties (‘blauwe oceanen’) te scheppen. Kim en Mauborgne gebruiken de blauwe oceaan als metafoor voor een door innovatie gecreëerde markt zonder concurrenten. Nieuwe kansen, maximale winsten en marktdominantie liggen hier in het verschiet. Daarnaast zijn er ook ‘rode oceanen’, roodgekleurd van de hevige concurrentiestrijd. In het geval van het voorbeeld van het spelletje Zeeslag zou het betekenen dat de Agile speler ervoor zou kunnen kiezen om het Zeeslag spel te verlaten om zelf een nieuw spel te ontwikkelen. Zij kan dan zelf de regels bepalen en zal hoogstwaarschijnlijk voor lange tijd elke tegenspeler de baas zijn. Ondanks dat het de wens is van menig CEO lukt het vooralsnog maar weinig ondernemingen om een blauwe oceaan te creëren. De meeste bedrijven blijven in de rode oceanen hangen, omdat ze ondanks de moordende concurrentie bijvoorbeeld niet uit een markt willen stappen waar ze in het begin ooit hun successen hebben behaald of omdat de vastgeroeste bedrijfscultuur een wijziging in de koers niet toestaat. Hoe kan een bedrijf ervoor zorgen dat het wél blauwe oceanen schept? Om blauwe oceanen te kunnen scheppen heeft een organisatie een systematische, iteratieve en fast-moving methode nodig om innovaties te bedenken, ontwerpen en ontwikkelen die de snel veranderende markt kunnen voorblijven. Agile biedt deze methoden.

Lees ook: Agile HR: 4 HR invloeden die jouw organisatie wendbaarder maken

Hoe werkt een Agile strategie?

Een strategie is kortgezegd een plan om bepaalde doelstellingen te bereiken. Een strategie kan zowel betrekking hebben op de koers van een gehele organisatie, als op de introductie van een nieuw te ontwikkelen dienst of product. Strategisch management beslaat over het algemeen het formuleren, implementeren en evalueren van strategieën. Het bedenken en ontwerpen van nieuwe ideeën valt in principe buiten het kader van strategisch management maar vormt wel een essentieel onderdeel voor organisaties met de ambitie om marktinnovaties te scheppen. Het ontdekken en bedenken van innovatieve ideeën is vaak het terrein van R&D- afdelingen, maar het kan bijvoorbeeld ook een multidisciplinair team van leidinggevenden zijn die op regelmatige basis brainstormen over nieuwe mogelijkheden en innovatieve businessideeën.

Bij een Agile strategie begint het bij een plan voor een nieuw markt creërend businessidee, die vervolgens getest gaat worden aan de hand van een serie geplande experimenten. Op basis van de gemeten resultaten wordt het originele businessidee geëvalueerd. Vervolgens wordt het businessidee verbeterd en wordt de cyclus herhaald of desnoods gestopt. Dit proces zorgt voor een regelmatige inspectie en aanpassing van de strategie op basis van empirisch bewijs. Deze benadering accepteert dat niet alle vragen van tevoren kunnen worden beantwoord en dat de beste manier om risico’s te verminderen is door herhalend het proces uit te voeren en de resultaten gedurende het proces te meten en te evalueren.

Een concreet voorbeeld van een doorlopende cyclus van een Agile strategisch managementproces is:

1. Het vertalen van een strategie naar taken die geprioriteerd worden op een Strategie Implementatie Roadmap (SIR).
2. Aan de hand van het Scrum framework de taken die op de SIR staan uitvoeren en evalueren in korte sprints van 1 tot 4 weken.
3. Het bijwerken en evalueren van de strategie en de SIR, waarna de cyclus weer opnieuw begint.

De Strategie Implementatie Roadmap (SIR)

De SIR is een gemeenschappelijk artefact waarin alle taken rondom de implementatie van de strategie overzichtelijk per kwartaal zijn geprioriteerd.

De SIR komt als volgt tot stand:

1. Formuleer aan de hand van het nieuwe businessidee en de visie van de onderneming doelstellingen en een strategie om deze doelstellingen te bereiken.
2. Formuleer de aannames en risico’s van de strategie. En bepaal welke handelingen er nodig zijn om de risico’s te minimaliseren.
3. Koppel aan de doelstellingen en de strategie een set Key Performance Indicators (KPI’s). KPI’s zijn variabelen waarmee de prestaties van een onderneming zijn te analyseren, denk aan KPI’s die de klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, omzet en/of winst representeren. In dit geval moet aan hand van de KPI’s het succes van de strategie te meten zijn.
4. Koppel tevens KPI’s aan de aannames en de risico’s. Bepaal hoe te controleren is of de aannames kloppen. Welke signalen zijn er te onderscheiden die een indicatie geven van een bepaald risico?
5. Vertaal doelstellingen, strategie, risico’s/aannames en meting en analyse aan de hand van de KPI’s naar concrete taken. Schrijf alle taken op post-it’s en prioriteer alle taken die het eerste kwartaal kunnen worden afgerond met de hoogste prioriteit bovenaan. Voeg ernaast een kolom toe en doe hetzelfde voor Q2, een kolom ernaast voor Q3 en de laatste kolom voor Q4.
6. De uitkomst is de Strategie Implementatie Roadmap. Deze SIR zal regelmatig worden aangepast, aangevuld en bijgeschaafd.

Strategie Implementatie Roadmap

Uitvoer en evaluatie van de strategie mbv. het Scrum Framework

Van alle Agile methoden is Scrum de meest voorkomende. Ook voor de uitvoer en evaluatie van een Agile strategie wordt het Scrum framework veelvuldig ingezet.

Dit gaat als volgt:

• Stel een groep mensen samen die de rollen van Product Owner, Scrum Master en de Developers (voorheen het Developmen Team genoemd) op zich gaan nemen.
  • Product Owner: degene die verantwoordelijk is voor de Product Backlog.
  • Scrum Master: een coach die het proces faciliteert, en het ScrumTteam begeleidt.
  • De Developers:  multidisciplinaire werknemers die verantwoordelijk zijn voor het implementeren van de strategie.
• Stel een Product Backlog op. Deel de taken uit de SIR met de hoogste prioriteit op in kleine behapbare taken zodat de taak direct door een Developer is op te pakken. Uitgangspunt moet zijn dat met het vervullen van de taak ook daadwerkelijk iets ’tastbaars’ wordt opgeleverd. De taken met een lagere prioriteit mogen minder gespecificeerd zijn dan die met een hoge prioriteit. Orden de taken van hoge (bovenaan) naar lage prioriteit (onder). Het is van belang dat de Product Backlog transparant is, i.e. voor iedereen toegankelijk, duidelijk en makkelijk te begrijpen.
• Stel een Definition of Done (DoD) op. Dit zijn de vereisten waaraan het op te leveren Product Backlog- item moet voldoen om als voltooid te worden beschouwd.
• Start met de Sprint Planning. De implementatie van de strategie gebeurt in herhalende Sprints van 1 tot 4 weken. Sprints starten met een Sprint Planning, een meeting waarbij alle drie de rollen bij elkaar komen en de items uit de Product Backlog selecteren die zij kunnen voltooien in de aankomende Sprint. De items voor de komende sprint komen vervolgens op de Sprint Backlog.
• Nu er een Sprint Backlog is, kan er gestart worden. Het is gebruikelijk om dagelijks een meeting van hooguit 15 minuten te hebben om met het team de voortgang en de knelpunten te bespreken. De ervaring leert dat bijvoorbeeld een team van senior executives niet dagelijks bij elkaar te krijgen is en dat een wekelijkse meeting een stuk realistischer is.
• De uitkomst van een sprint is de oplevering van iets ’tastbaars’ waar al meteen iets mee gedaan kan worden.
• Tijdens de Sprint Review presenteren de Developers aan de Stakeholders wat er is bereikt en wat niet. De Developers bespreken de hobbels die ze tegenkwamen gedurende de sprint en wat ze ermee gedaan hebben. De Product Owner bespreekt vervolgens wat zij de volgende sprint voltooid zou willen zien op basis van de huidige status van het proces. De uitkomst is een update van de SIR en de Product Backlog.
• De laatste meeting in het proces is de Sprint Retrospective, het Scrum Team de samenwerking beoordeelt en enkele verbeterpunten formuleert die tijdens de volgende Sprint worden opgepakt.

Evaluatie

De resultaten van de Sprint worden tegen het licht gehouden van het businessidee, de visie van de onderneming, de doelstellingen, de strategie, de KPI’s en aannames/risico’s. Gebaseerd op de opgeleverde resultaten kan er worden geëvalueerd:

1. Wat is er geleerd van de laatste sprint?
2. Zijn het businessidee, de visie van de onderneming, de doelstellingen, de strategie en de KPI’s realistisch? Moet er iets worden aangepast, gebaseerd op wat er is geleerd?
3. Welke aannames waren correct? Welke niet? Wat is fout gegaan en wat moet er veranderen?
4. Bekijk hoe de volbrachte taken de risico’s hebben beïnvloed. Zijn de risico’s nog verder in te perken?
5. Pas de SIR én de Product backlog aan.

Wil je weten hoe je het strategisch managementproces binnen jouw organisatie op een Agile manier kan aanpakken? Of zoek je begeleiding bij de transformatie van je onderneming naar een Agile manier van werken? Neem voor advies, trainingen, coaching en/of workshops contact met ons op via: info@agilescrumgroup.nl of 020-2614 195.

Ook interessant:

• Agile Marketing
• ScrumMasterTraining.nl: hét kennisplatform voor Scrum Masters

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Eveline Kreuk

Eveline is Zelforganisatie en Agile coach en heeft een verantwoordelijke rol in het realiseren van succesvolle transformaties. Eveline helpt teams en leiders bij het begrijpen en consequent toepassen van de principes van Zelfsturing en Agile in de praktijk. Ook heeft zij onderzoek gedaan bij verschillende zelfsturende organisaties naar faal- en succesfactoren. Wat Eveline kenmerkt is dat ze mensen weet te inspireren en te enthousiasmeren. Eveline deelt graag haar (praktijk)kennis door het geven trainingen maar ook in het delen van blogs en artikelen. Eveline staat altijd open om een keer kennis te maken.