samen
werken
Wat zijn OKR’s en waarom zijn ze nuttig?
Objectives and Key Results (OKR’s), zijn gebruikelijk in Agile organisaties. Maar wanneer een organisatie voor het eerst besluit Agile te gaan werken, worden er vaak allerlei nieuwe werkwijzen ingevoerd. Veelal wordt er ook werk gemaakt van een verandering in de cultuur van de organisatie.
Dit werk aan de ‘voorkant’ is essentieel voor verandering. Echter, wanneer het aan de ‘achterkant’ niet goed gefaciliteerd wordt, kan het hele nieuwe gedachtegoed als een kaartenhuis in elkaar storten. Vooral wanneer blijkt dat organisaties nog op de traditionele manier hun prestaties meten, kunnen teamleden hierdoor dusdanig beïnvloed raken, dat hun Agile mindset volledig verdwijnt. Denk bijvoorbeeld aan het stimuleren van gezamenlijke doelen, maar tegelijkertijd het beloningssysteem inrichten op individueel niveau. Gevolg? Juist, medewerkers gaan voor hun eigen belang. De vraag is dus, hoe richt je een Agile organisatie op de juiste manier in, gezien vanuit de ‘metrics’ of meetbare variabelen die de groei naar resultaten begeleidt? In deze blog gaan we dieper in op OKR’s.
Wat zijn Objectives and Key Results?
Objectives and Key Results geven kaders aan een team of organisatie als het gaat om doelen stellen. OKR’s zorgen ervoor dat teamleden de juiste motivatie kanaliseren om geprioriteerde waarde-toevoegende doelen te behalen. Door duidelijke OKR’s met elkaar te omschrijven zorgt het team voor focus en verantwoordelijkheid. Tevens helpen OKR’s het team op het juiste pad te blijven als er onderweg obstakels plaatsvinden. Je ziet dus vooral relevantie voor OKR’s in snelgroeiende bedrijven evenals bedrijven die veel verandering ondergaan.
De termen opgesplitst en gedefinieerd:
- Objectives = een kwalitatief statement van wat je wil bereiken; objectives moeten ambitieus zijn en teamleden motiveren (geen cijfers bevatten!)
- Key results = hoe je van plan bent te meten hoe je je doel bereikt; een kwantitatieve definitie van hoe succes eruit ziet (meetbaar zijn)
Voorbeeld
Objective = verbeteren van de website
Key result 1 = aantal keer doorklikken verhogen met 20%
Key result 2 = verblijfsduur verhogen met 1 minuut
Key result 3 = verlaag de laad-tijd met 1 seconde
Let op: verwar OKR’s niet met KPI’s! OKR’s kunnen eerder vergeleken worden met balanced scorecards dan zwart/witte prestatie-indicatoren.
Inrichting van OKR’s
Je kunt OKR’s op verschillende lagen definiëren, denk aan organisatie-breed, team- of individueel niveau. Hier geldt dus ook dat je altijd alle verantwoordelijken vroegtijdig wilt betrekken bij de totstandkoming van de OKR’s. Laat OKR’s niet bepaald worden door mensen van buitenaf, dit verlaagt de motivatie aanzienlijk. Laat verantwoordelijken zelf meedenken en meebepalen.
- Beperk het aantal OKR’s
Goede OKR’s geven focus en dit wil je zo behouden. Daarom is het advies ook maximaal 3 objectives per periode te hanteren. Evenzo is het advies om ongeveer 3 key results aan te houden per objective.
- Vind een cadans
Bepaal tezamen voor welke termijn OKR’s worden gezet. Deze gaan in het iteratieve proces mee dus worden idealiter gekoppeld aan de lever-cadans van de teams of organisatie. Denk aan maximaal 4 weken op operationeel niveau, en 2-3 maanden op tactisch niveau.
- Check-in
Het bepalen van de OKR’s is een eerste stap, vervolgens is het belangrijk de OKR’s te gebruiken als inzicht voor de dialoog. Door geregeld met elkaar transparant te reflecteren op de voortgang, kunnen vroegtijdig acties ondernomen worden die de voortgang versnellen. Het houdt teamleden on track en zorgt ervoor dat in een snel veranderde omgeving er continue gefocuste besluiten genomen kunnen worden. Ook kan het betekenen dat de OKR’s zelf onder de loep genomen moeten worden, en bijgeschaafd op basis van de laatste informatie. Hiervoor kun je bijvoorbeeld de retrospective gebruiken.
Praktijkvoorbeelden op meerdere niveaus
OKR’s worden pas echt concreet als je ziet hoe ze door een hele organisatie heen doorwerken, van directie tot individuele medewerker. Hieronder een voorbeeld. Stel je een online retailer voor die volgend kwartaal serieus werk wil maken van klantloyaliteit. Op organisatieniveau formuleert de directie dit:
Objective (organisatie) = van eenmalige kopers trouwe klanten maken
Key result 1 = het percentage terugkerende klanten stijgt van 25% naar 35%
Key result 2 = de Net Promoter Score gaat van +20 naar +30
Key result 3 = het aantal klanten dat zich afmeldt voor de nieuwsbrief daalt met 15%
Zo’n organisatiedoel zegt een webshopteam nog niet wat het morgen moet doen. Daarom vertaalt bijvoorbeeld het team achter de webshop dit door naar iets wat binnen hun eigen invloed ligt:
Objective (team) = de terugkerende bezoeker een merkbaar betere ervaring geven
Key result 1 = de gemiddelde laadtijd van de accountpagina daalt van 3 naar 1,5 seconde
Key result 2 = 60% van de klanten gebruikt de nieuwe “opnieuw bestellen”-knop binnen twee maanden
Key result 3 = het aantal supporttickets over inloggen halveert
En dan het individuele niveau, waar het pas echt concreet wordt. Neem Billie, developer in dat team. Hij pakt dit op:
Objective (individueel) = het inlogproces waterdicht en wrijvingsloos maken
Key result 1 = de foutmarge bij inloggen daalt naar onder de 1%
Key result 2 = tweestapsverificatie werkt op alle apparaten getest en live
Elk niveau heeft een eigen, betekenisvol doel, en toch wijzen ze allemaal dezelfde kant op. Billie die het inloggen soepel maakt, werkt merkbaar mee aan de teamdoelen en aan de grote ambitie van de directie. Zo ontstaat er een keten waarin iedereen snapt hoe zijn werk ertoe doet. Dat is de kracht van OKR’s op meerdere niveaus. Let er wel op dat je doelen niet van bovenaf naar beneden dumpt. Doordat elk niveau zelf meedenkt over de vertaalslag blijft de motivatie hoog en zorg je voor eigenaarschap.
Veelgemaakte valkuilen bij het werken met OKR’s
Voordat je enthousiast aan de slag gaat, is het goed om de klassieke valkuilen te kennen. OKR’s zijn namelijk simpel om te begrijpen en verrassend lastig om goed te doen.
De eerste valkuil is OKR’s verwarren met een takenlijst. Een Key Result beschrijft een uitkomst, zoals “verblijfsduur met een minuut omhoog”, en dus geen activiteit als “website vernieuwen”. Zet je je Key Results vol activiteiten, dan meet je aan het einde van het kwartaal vooral hoe druk je het hebt gehad.
De tweede valkuil is doelen te veilig maken. OKR’s zijn bedoeld om te rekken. Als je elke periode netjes al je objectives voor honderd procent haalt, waren ze waarschijnlijk niet ambitieus genoeg. Bij Google geldt zeventig procent scoren op een stevige OKR juist als een gezond resultaat. Dat vraagt wel om een cultuur waarin je een gemiste ambitie behandelt als een leermoment.
De derde en gevaarlijkste valkuil is OKR’s koppelen aan beoordeling en beloning. Op het moment dat je bonus afhangt van je OKR-score, ga je vanzelf makkelijkere doelen kiezen. De ambitie verdwijnt en het systeem keert zich tegen zichzelf. Houd de gesprekken over groei en die over salaris daarom bewust gescheiden van OKR’s.
Veelgestelde vragen over OKR’s
Zijn OKR’s niet gewoon KPI’s in een nieuw jasje?
Een begrijpelijke vraag, en het antwoord is nee. Een KPI meet doorlopend de gezondheid van iets dat je al doet, zoals omzet of klanttevredenheid. Een OKR beschrijft een verandering die je binnen een afgebakende periode wilt bereiken. KPI’s zijn je dashboard, OKR’s je reisplan. Ze vullen elkaar prima aan, al blijven het twee verschillende instrumenten. Zie voor een uitgebreide toelichting dit artikel over OKR’s VS KPI’s.
Hoeveel tijd kost het werken met OKR’s?
Minder dan je denkt, mits je het simpel houdt. Het opstellen kost aan het begin van een periode een paar uur samen. Daarna gaat het vooral om korte, geregelde check-ins, bijvoorbeeld tijdens bestaande overleggen of de retrospective. De valkuil is dat je er een administratief circus van maakt. OKR’s horen je te helpen focussen.
Werken OKR’s ook voor kleine teams?
Zeker. Sterker nog, Google begon ermee toen het bedrijf nog maar zo’n veertig mensen telde. Juist in een klein team helpt het enorm om samen af te spreken wat er dit kwartaal echt toe doet. Je hebt er geen zware software of uitgebreide processen voor nodig, een whiteboard en een eerlijk gesprek volstaan om te beginnen.
Tot slot
Zoals bij alle vernieuwing geldt, gaat verandering gepaard met groeipijn. Daarom kan de eerste periode en opvolging van het werken met OKR’s weerstanden opwekken en in oude patronen doen terugvallen. Dan adviseren wij alsnog vol te houden en te kijken naar wat er nodig is om de nieuwe werkwijze toch werkend te krijgen. Het sleutelwoord hierbij is ‘leren’ in plaats van presteren. Gun je medewerkers deze ruimte en groei zo naar verbetering toe
Wil je meer leren over de theorie van Scrum en wil je leren hoe je Scrum succesvol toepast in de praktijk? Agile Scrum Group biedt diverse Agile & Scrum trainingen aan. Ben je er nog niet helemaal over uit welke rol binnen Scrum het beste past bij jouw wensen en doelen? Neem dan contact met ons op. We helpen je graag verder.
Ook interessant:
Bronnen
- John Doerr, Measure What Matters (2018), over de introductie van OKR’s bij Google in 1999, toen het bedrijf ongeveer veertig medewerkers had.
- Andy Grove, High Output Management (1983), over de oorsprong van de Key Results als “iMBO’s” bij Intel.
- Peter Drucker, The Practice of Management (1954), over Management by Objectives als voorloper van OKR’s.
