slim
samen
werken

Complexity Theory: over complexiteit in organisaties & Agile

Tegenwoordig hoor je steeds meer mensen spreken over ‘complexiteit’ binnen organisaties. Zeker binnen het Agile werkveld is complexiteit een veelgehoorde term die voortkomt uit complexity theory.

complexity theory in organisaties

Zo wordt o.a. in de Scrum Guide meermaals het concept complexiteit aangehaald, zelfs in de definitie van Scrum. Scrum wordt namelijk gedefinieerd als “a lightweight framework that helps people, teams and organizations generate value through adaptive solutions for complex problems“.

Maar waar hebben we het eigenlijk over als we het hebben over complexe problemen in complexe systemen? Weten we wel wat complexiteit betekent?

In dit artikel doe ik een poging om helder uiteen te zetten welke kenmerken een complex systeem heeft en waarom organisaties complexe systemen zijn. Ik zal hier en daar wat kort door de bocht gaan om het artikel leesbaar en bondig te houden. We zullen de volgende punten behandelen:

  • Complexe organisaties: van pyramide naar pannenkoek
  • 6 kenmerken van complexe systemen uit de complexity theory
  • Waarom is Agile zo geschikt voor het omgaan met complexiteit in organisaties?

complexity theory complexiteit in organisaties Bron: Trademarks of Agile Organisations, McKinsey 2018

Complexe organisaties: van pyramide naar pannenkoek

Je ziet tegenwoordig steeds vaker visualisaties van organisaties in de vorm van een soort pannenkoek. Veelal wordt dan gesproken over een ‘netwerk van teams’. Dit in tegenstelling tot de traditionele organigram oftewel ‘de hark’. De traditionele organisatie gaat uit van:

  • Top down aansturing
  • Scheiding tussen management en uitvoering (denken en doen)
  • Diverse hiërarchische lagen om de organisatie te kunnen sturen
  • Functionele silo’s waar specialisten per discipline samenwerken
  • Gedetailleerd uitgewerkte functieomschrijvingen zodat iedereen precies kan doen wat daar in staat

Vroeger was dat misschien logisch, maar nu?

Deze visie op organisaties is eind 19e/ begin 20e eeuw ontstaan toen de massaproductie opkwam. De wereld was toen relatief stabiel en de te produceren producten relatief simpel. Deze situatie leende zich redelijk voor de pyramidestructuur.

Echter, de wereld is veranderd. Producten zijn complexer en onze omgeving verandert snel, net zoals klantwensen. Daarnaast zijn medewerkers hoger opgeleid dan ooit te voren. Deze combinatie zorg ervoor dat nieuwe governance-structuren logischer zijn.

Als we organisaties zien als complexe systemen (vanuit complexity theory) dan gaan we zien waarom het pannenkoeken-plaatje logischer en beter is voor organisaties.

complexity theory en complexiteit in organisaties

6 kenmerken van complexe systemen uit de complexity theory

We zullen nu zes kenmerken van complexe systemen behandelen en zien dat organisaties aan deze kenmerken voldoen.

  1. Een complex systeem is een systeem: een systeem heeft als kenmerk dat het input omzet in output. Organisaties doen dit ook (bijvoorbeeld klantvraag als input omzetten in het leveren van een dienst als output). Organisaties voldoen dus aan dit eerste kenmerk.
  2. Een complex systeem laat zich niet voorspellen: vroeger dachten we dat we organisatieverandering konden plannen en ‘implementeren’. Tegenwoordig weten we dat de meeste initiatieven stranden (>70% van de verander-initiatieven faalt) en dat verandering zich lastig laat plannen. Het geheel is meer dan de som der delen. Kortom: de dynamiek van een organisatie laat zich niet voorspellen en daarmee voldoet een organisatie aan het tweede kenmerk.
  3. Een complex systeem bestaat uit een netwerk van ‘agents’: dit houdt verband met de pyramide vs. de pannenkoek. Waar we vroeger een organisatie als een ‘harkje’ visualiseerden weten we tegenwoordig dat de informele lijnen tussen medewerkers (‘agents’) minimaal even krachtig zijn als de hiërarchische “chain of command”. Een organisatie is dus meer dan een harkje; het is een netwerk en de kracht van de organisatie zit juist in de relaties tussen mensen. Organisaties voldoen daarmee aan kenmerk drie van complexe systemen.
  4. Een complex systeem is non-lineair: dit betekent dat de grootte van de input en de grootte van de output niet in dezelfde mate met elkaar mee-bewegen. Het wordt ook wel het ‘butterfly effect’ genoemd binnen organisaties. Oftewel, een kleine verandering bij afdeling A kan een enorme impact hebben op afdeling F terwijl zij nagenoeg nooit direct met elkaar in contact staan. Een voorbeeld: de manager van afdeling A besluit het trainingsbudget op nul te zetten waardoor een cruciale competentie niet ontwikkeld wordt. Dit leidt tot slechtere kwaliteit waardoor enkele klanten van afdeling A weglopen. De winstgevendheid gaat omlaag en aandeelhouders besluiten in te grijpen. Zowel afdeling A als afdeling F moeten 10% kosten reduceren. Dergelijke onbedoelde bijeffecten zijn aan de orde van de dag bij beslissingen; organisaties zijn dus non-lineair.
  5. Een complex systeem vertoont systeemgedrag dat niet te voorspellen is uit individuele medewerkers: het samenspel van medewerkers (‘agents’) in een complex systeem kan leiden tot systeemgedrag wat niet voorspeld kon worden. Dit worden ’emergente eigenschappen’ genoemd. Zo kunnen waardevolle initiatieven ‘als vanzelf’ op basis van zelforganisatie tot stand komen dankzij een samenspel tussen agents. De eigenschappen die een organisatiesysteem laat zien zijn lastig te voorspellen en beïnvloeden en daarmee heeft een organisatie dus emergente eigenschappen en voldoen organisaties aan kenmerk vijf.
  6. Een complex systeem kan zichzelf aanpassen: we weten allemaal dat organisaties zich aanpassen over tijd. Als een complex systeem zich aanpast over tijd heeft het als systeem moeten leren. Alleen als je leert kun je dingen anders doen. Organisaties zijn in staat om te leren en dus om zich aan te passen, hiermee voldoet een organisatie ook aan kenmerk zes.

We kunnen concluderen dat organisaties alle kenmerken hebben en dus complexe systemen zijn. Het traditionele ‘organisatie-harkje’ is daarmee eigenlijk een achterhaalde of te ver versimpelde weergave.

Waarom helpt Agile werken bij het omgaan met complexiteit?

Agile raamwerken zijn veelal ontwikkeld vanuit de gedachte dat organisaties complexe systemen zijn, en daarom sluiten deze raamwerken hier naadloos op aan. Enkele elementen uit Agile die effectief zijn om complexe organisaties te managen:

  • Het totale systeem laat zich niet in een detailplanning gieten, werk daarom vanuit een heldere visie / purpose. Werk aan enkele belangrijke langetermijndoelen en houd dingen simpel
  • Stop mensen niet in functionele afdelingen maar organiseer het netwerk en de interacties zo dat het organisatiesysteem kenmerken gaat vertonen waar klanten wat aan hebben
  • Blijf voortdurend in contact met jouw veranderende omgeving (klanten / leveranciers / overheid / nieuwe technologie / concurrenten)
  • Wees niet bang voor zelforganisatie maar omarm het juist en oefen ermee. Manage de inrichting van het organisatiesysteem i.p.v. het managen van medewerkers. Met het juiste systeem ontstaat het juiste gedrag vanzelf
  • Negeer informele lijnen nooit, maak gebruik van de kracht van bestaande netwerken
  • Implementeer feedbackloops zodat je blijft leren (Reviews / Retrospectives / Daily’s / Weekly’s)
  • Houd dingen simpel. Simpele gedragingen op individueel niveau leiden al tot een complexe organisatiedynamiek. Ga dit nu niet nóg ingewikkelder maken

Wil je eens doorpraten met een van onze ervaren coaches of trainer’s over wat Scrum voor jou kan doen? Neem contact op via 020 2614 195 of info@agilescrumgroup.nl en we plannen vrijblijvend wat in.

Ook interessant:

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

 

Over de auteur: Rik van der Wardt

Rik is Agile Coach met specialisatie op innovatie en zelforganisatie. Zijn expertise ligt op het ontwikkelen van teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en tot waardevolle vernieuwing komen. Dit doet hij door het inzetten van elementen uit het Agile gedachtegoed, het aanspreken van intrinsieke drive, een dosis gezond verstand en aanstekelijk enthousiasme.