samen
werken
Teams met wisselende samenstelling coachen: hoe doe je dat?
Teams met een wisselende samenstelling (ook wel: instabiele teams); in veel bedrijven zien we het gebeuren. Teams die enthousiast werken, sterk zijn in de inhoud, maar qua teamontwikkeling en dynamiek niet of nauwelijks stappen voorwaarts maken. De rituelen van Scrum worden nauwgezet uitgevoerd, maar het team gaat nooit echt ‘vliegen’. Weinig ‘maturity’ zeggen we dan. Als we dan kijken naar de oorzaken van deze beperkte groei lijkt instabiliteit een van de grondoorzaken te zijn.
De kern van Scrum is een klein team, dat zeer flexibel en adaptief is, samenwerkt en interacteert terwijl kennis ontstaat uit ervaring en beslissingen neemt op basis van wat bekend is[1].
Resultaten uit het verleden helpen om elke volgende sprint beter te plannen en uit te voeren. Elke retrospective wordt het team aangemoedigd zichzelf verder te verbeteren. Om deze cyclus van continu verbeteren te kunnen realiseren is het belangrijk dat een team stabiel is.
Wanneer spreken we van een stabiel team?
Een team dat goed functioneert, waarbij de predictability en daarmee de betrouwbaarheid hoog is en er daadwerkelijk waarde wordt geleverd. Vaak wordt dan gedacht aan het langere tijd samenwerken en meerdere opdrachten achter elkaar uitvoeren, waardoor teamleden elkaar leren kennen, elkaars waarden en kwaliteiten (onder)kennen en elkaar vertrouwen. Dit vertrouwen is volgens Lencioni [2]ook altijd de basis van een goed functionerend team. Het vertrouwen ontstaat volgens mij door langere tijd met elkaar samen te werken en meerdere opdrachten achter elkaar uit te voeren waardoor teamleden elkaar leren kennen.
Als Agile Coach kom ik dagelijks in aanraking met teams die met elkaar elke sprint streven naar het realiseren van hun sprintdoel. Met inzet, passie en gedrevenheid, maar dat komt meestal niet vanzelf. Zoals we van Tuckman[3] weten heeft een team een aantal fasen te doorlopen om tot een optimale samenwerking (geweldig team) uit te groeien. En dat kost tijd. Soms maanden, soms zelfs jaren[4], waarbij de teamleden langere tijd samenwerken, meerdere opdrachten achter elkaar uitvoeren en elkaar leren kennen.
Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard..
Als Agile Coach kunnen we binnen een scrumteam het vertrouwen stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld door het begeleiden van verschillende sessies waarin teamleden elkaar leren kennen. Coaches kunnen dit proces echter nauwelijks versnellen. Het ontdekken van ieders specifieke kwaliteiten in een team vraagt sowieso langere tijd samen te werken. Midden in dit proces kan een van de teamleden overgeplaatst worden naar een ander team, omdat zijn/haar specifieke kennis daar vereist is. En ja, ook dit is een vorm van Agility en het stellen van prioriteiten, maar het achterblijvende team valt in een proces van rouw. De posities in het team moeten opnieuw worden bekleed, de onderlinge verhoudingen opnieuw vastgesteld.
En wat betekent dat? Over het algemeen komt het resultaat onder druk te staan. Immers, er valt kennis weg, maar ook een deel van de verbindingen die samen het team vormen. Wat bekend was wordt minder bekend, dus het nemen van beslissingen wordt lastiger en resultaten uit het verleden worden minder betrouwbaar, er zit een ‘gat’ in kennis, ervaring en het vertrouwen.
Hoe de schade te beperken?
De Agile Teamcoach kan met behulp van een aantal technieken het gat helpen dichten, al dan niet met een vervangend teamlid door:
- Er te zijn als luisterend oor, veilige thuishaven voor de teamleden die het vertrek als verlies beschouwen en in meer of minder diepe vorm van rouw terecht komen. Er moet tijd en ruimte zijn voor de verwerking van het vertrek van de collega, uiteraard met als doel het team weer te laten presteren.
- Het begeleiden van de terugval naar de onderste trede van Lencioni: herstel vertrouwen. Dit kan met verschillende werkvormen. belangrijk is dat helder is dat wat in het team gebeurt of wordt besproken ook in het team blijft. Alles wat gezegd moet worden kan gezegd worden, met de juiste interventies van de coach.
- Het begeleiden van de terugval naar minimaal één fase lager in het model van Tuckman. Dit betreft niet alleen het team zelf maar ook de omgeving, immers, als het team terugvalt van performing naar bijv. norming of nog lager, dan heeft dit effect op het resultaat van het team. Is dit erg? Nee, maar de omgeving zal het wel moeten accepteren als gevolg van de wijzigingen in het team. Binnen Agile en Scrum brengen we daarom liever werk naar teams, dan mensen naar het werk, zelfs als een team wellicht nog niet alle skills in huis heeft. Een team dat al op elkaar ingespeeld is kan sneller de benodigde skills aanleren dan dat een nieuw team het vertrouwen kan opbouwen
- Het team te helpen om de onderlinge verhoudingen opnieuw vast te stellen. Door het team te helpen naar elkaar te luisteren en de nieuwe werkelijkheid met het team vast te stellen.
Stabiliteit is ideaal voor een goed functionerend en presterend scrumteam. Soms is dit niet mogelijk. Teamleden vertrekken zelf of vallen tijdelijk uit door persoonlijke omstandigheden. Is dit erg? Nee, zolang de consequenties, maar worden geaccepteerd en het team de ruimte krijgt om samen met de Agile teamcoach zichzelf opnieuw uit te vinden. Zodat inzet, passie en gedrevenheid terugkomen met een geweldig team en geweldige prestaties als resultaat.
[1] Scrum guide, November 2017
[2] The five dysfunctions of teams, Lencioni
[3] Developmental sequence in small groups, Tuckman (1965) |
[4] Website Psychologiemagazine.nl, Paulien Bakker, 1 januari 2005, herzien 28 november 2019
Is je interesse gewekt om te leren werken in een Scrum Team? Of om een Scrum team te leiden? Neem dan vrijblijvend contact met ons op of bekijk onze trainingen.
Andere relevante blogs:
- Drive en intrinsieke motivatie door Daniel Pink
- Conversatie Café
- 1-2-4-all liberating structures
- Scrum Master Advanced Training
Vind je dit artikel interessant?
Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)
