Management 3.0: Agile Management Style

Management 3.0 uitleg

Uit onderzoek van VersionOne (2013) blijkt dat 31 procent van de mensen in een Agile werkomgeving vindt dat gebrek aan managementsupport verdere vooruitgang in de weg staat. Jurgen Appelo publiceerde in 2011 het boek Management 3.0, waarin hij naar eigen zeggen de toekomst van management beschrijft aan de hand van zes aandachtspunten.

Van management 1.0 naar 2.0 naar 3.0

Allereerst is het goed om de ontwikkeling van management 1.0 naar 2.0 naar 3.0 te begrijpen. Management 1.0 ziet mensen als radertjes die de grote organisatiemachine draaiende houden. Taken per functie worden tot in detail uitgewerkt en zijn simpel, waardoor de inzet van laaggeschoold personeel mogelijk wordt. Het management denkt en de medewerkers voeren uit. Management 1.0 leek een goede en logische oplossing voor massaproductie tijdens de industriële revolutie, maar al snel bleek dat deze managementstijl de mens negeerde en mensen ongelukkig maakte.

Management 3.0 gaat ervan uit dat organisaties complexe adaptieve systemen zijn (Cynefin framework). Goed management gaat over het realiseren van een goed systeem, in plaats van het managen van mensen. Een systeem met een juist ontwerp zorgt voor zichzelf.

In Management 3.0 beschrijft Appelo zes aandachtspunten om dit te realiseren:

1. Energize people: mensen zijn het belangrijkste onderdeel van organisaties. Managers moeten er alles aan doen om mensen actief, creatief en gemotiveerd te houden. Dit kun je volgens Appelo doen door hun intrinsieke drijfveren aan te spreken.
2. Empower teams: elk team is in staat zichzelf te organiseren. Een randvoorwaarde is wel dat een manager dat faciliteert. Dat doe je door het team te vertrouwen, beslissingsbevoegdheid te geven en verantwoordelijk te maken voor het resultaat. Als men Scrum goed toepast, zal aan deze voorwaarden voldaan worden.
3. Align constraints: zelforganisatie kan alleen bestaan als teams de juiste richting meekrijgen (zie Alignment Autonomie matrix). Zonder een duidelijke richting zal chaos overheersen. Als manager of Product Owner zorg je voor een duidelijk doel, dat doorleefd wordt door alle medewerkers of teamleden.
4. Develop competence: succesvolle organisaties stellen ambitieuze doelen. Om deze doelen te behalen heb je kundige medewerkers nodig. Als manager moet je ervoor zorgen dat medewerkers de benodigde expertise kunnen opdoen of onderhouden. De ontwikkeling naar T-shaped medewerkers is een goed voorbeeld van het ontwikkelen van competentie. Binnen Scrum ontwikkelen teamleden zich continu door feedbackloops waardoor zij uitgedaagd worden om zich steeds te verbeteren.
5. Grow structure: een organisatiestructuur heeft als doel de communicatie optimaal door het systeem te laten stromen. Als manager moet je er de vinger achter krijgen wie met wie communiceert. Mensen die met elkaar communiceren, moeten met elkaar in een team zitten. Dat team kan functioneel of multidisciplinair zijn. Bovendien is een structuur altijd in ontwikkeling, als een bos dat groeit. Scrumteams kunnen tijdelijke teams zijn die ontstaan, groeien, krimpen en worden opgeheven naargelang de behoefte van klanten. Zo begon Spotify met één Scrumteam, en werden teams gesplitst steeds wanneer de maximale grootte van een Scrumteam werd bereikt.
6. Improve everything: er is continu verandering, en daarom is ook continue verbetering noodzakelijk. Medewerkers die het werk uitvoeren, weten meestal zelf het beste wat er verbeterd moet worden. Als manager faciliteer je verbetering waar je dat kunt door budget en tijd beschikbaar te stellen. Scrum borgt verbetering door kortcyclische verbeterslagen.

Inzicht in energie met ‘Moving Motivators’

Om inzicht te krijgen in wat medewerkers en teams motiveert, heeft Appelo een kaartspel ontwikkeld. De basis bestaat uit tien kaarten met intrinsieke behoeften die ieder mens in meer of mindere mate heeft: acceptatie, nieuwsgierigheid, vrijheid, status, doel, eer, vakmanschap, orde, macht en saamhorigheid. De oefening gaat als volgt:

1. Download jouw eigen set kaarten van de website van management 3.0 (www.management30.com/practice/moving-motivators/).
2. Leg de motivatorkaarten van links naar rechts, op volgorde van het belang dat je aan de waarden hecht.
3. Bespreek verschillen en overeenkomsten op individueel niveau.
4. Schuif de motivators die je graag meer zou ervaren binnen de organisatie of jouw Scrumteam naar boven.
5. Ga in gesprek over hoe bepaalde motivators aangesproken kunnen worden.
6. Stel acties op en wijs een verantwoordelijke toe.

Bron:

• Appelo, J. (2011). Management 3.0: leading Agile developers, developing Agile leaders. Pearson Education.

Ook interessant:

• Transformeren naar een Agile organisatie
• Agile Manager: 5 Veranderingen
• Rol Management in Transitie naar Agile

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Rik van der Wardt

Rik is Agile Coach met specialisatie op innovatie en zelforganisatie. Zijn expertise ligt op het ontwikkelen van teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en tot waardevolle vernieuwing komen. Dit doet hij door het inzetten van elementen uit het Agile gedachtegoed, het aanspreken van intrinsieke drive, een dosis gezond verstand en aanstekelijk enthousiasme.