Lean-Agile Budgeting: zo overkom je de clash tussen Scrumteams en traditionele projectbudgetten

Wanneer een traditionele organisatie start met Agile werken wordt vaak snel duidelijk dat oude en nieuwe structuren spanningen opleveren.

Van oudsher wil men weten hoe lang een project gaat duren, hoeveel het project gaat kosten, en wat het team oplevert binnen de tijd en het budget dat de organisatie beschikbaar stelt.

Startende Agile teams leren daarentegen dat het in veel projecten onmogelijk is om in te schatten wat je precies gaat opleveren, en hoe lang je precies over de oplevering gaat doen. Veel projecten zijn simpelweg te complex om te overzien en nauwkeurige voorspellingen omtrent scope en budget zijn een illusie.

Hoe doen Agile organisaties dit dan? Hoe houd je grip op je projecten als je niet stuurt op een vast projectbudget en -scope.

In dit blog gaan we eerst in op de nadelen van sturen op individuele projectbudgetten. Vervolgens presenteren we het alternatief van Lean-Agile Budgeting.

Drie nadelen van het budgetteren op projectniveau

Voordat we alternatieve werkwijzen op het gebied van Lean-Agile Budgeting verkennen is het belangrijk om de nadelen van de huidige manier van werken in te zien.

Nadeel 1: een projectbudget stelt men veelal samen vanuit verschillende functionele afdelingen
Wanneer een groot Agile project wordt opgestart dan is het team meestal multidisciplinair. Multidisciplinaire teams bestaan in functioneel ingerichte organisaties uit personen die op verschillende afdelingen werkzaam zijn. Denk bijvoorbeeld aan een team met een marketeer, een data-analist, een salespersoon, en iemand van R&D.

Het projectbudget stelt men samen door vanuit iedere afdeling budget beschikbaar te stellen voor het project. Het is meestal een traag en moeizaam proces om vanuit iedere afdeling toezegging te krijgen op budget/ mankracht voor een project.

Nadeel 2: vastgestelde projectbudgetten gaan voorbij een de onvoorspelbaarheid van projecten
Bij vastgestelde projectbudgetten gaat men ervan uit dat per afdeling te bepalen is hoeveel inzet er per expertisegebied nodig gaat zijn in het project. En als we eerlijk zijn kunnen we dat in veel gevallen niet weten.

Daarnaast gaan we ervan uit dat we vooraf in kunnen zien welk project de meeste klantwaarde op gaat leveren, en dus hoeveel resources we ervoor over hebben om het project te realiseren. Maar wat als we onderweg merken dat het ene project veel beter aanslaat dan een ander project? Of als een project dat als zeer waardevol werd gezien voor de start toch niet waarmaakt wat het beloofde? Passen we dan de beschikbare projectbudgetten aan op basis van nieuwe inzichten?

In de praktijk zie je helaas vaak dat projecten die geen waarde opleveren langer doorlopen omdat er nog budget is, terwijl projecten die veel waarde leveren opgeschort moeten worden omdat het budget op is. Vreemd toch?

Nadeel 3: omgaan met vertragingen gaat op omslachtige manier
Er zijn genoeg projecten uitgevoerd wereldwijd om te concluderen dat projecten nou eenmaal vaak uitlopen. We halen ons een hoop werk op de hals wanneer we een exact projectbudget vast proberen te stellen. Als het project vervolgens uitloopt moeten we namelijk her-budgetteren, personeel opnieuw toewijzen, en andere projecten vertragen. Dit gaat gepaard met een hoop bureaucratie. En hoe is het voor projectteamleden die hun best doen op tijd op te leveren?

Vinden we die bureaucratie nuttig? Kunnen we niet beter gewoon met man en macht doorwerken aan de realisatie van het meest waardevolle project?

Lessons learned bij Agile organisaties die Lean-Agile Budgetteren

Als Agile organisatie willen we op ieder moment klantwaarde blijven leveren. Dat doen we door voortdurend in te spelen op veranderingen die zich voordoen in de wereld om ons heen. Hoe stellen Agile organisaties budget beschikbaar voor initiatieven? Hierbij enkele lessons learned uit Lean-Agile Budgetting:

1. Je waardestroom als uitgangspunt: Lean en Agile organisaties gaan uit van het leveren van klantwaarde. Iedere organisatie kent een aantal ‘waardestromen’ die de daadwerkelijke klantwaarde leveren. Denk bijvoorbeeld aan een fictieve zorgorganisatie met drie waardestromen: (1) thuiszorg, (2) revalidatiezorg, (3) verpleeghuiszorg. Binnen de verpleeghuiszorg bestaan dan bijvoorbeeld weer de waardestromen (1) verpleeghuis voor dementerenden, (2) verpleeghuis voor psychiatrische cliënten, (3) verpleeghuis voor mensen met lichamelijke beperkingen, (4) hospice. Agile organisaties die Lean-Agile Budgetteren stellen geen budget beschikbaar per project, maar per ‘waardestroom’. Binnen de waardestroom bepaalt men zelf hoe men beschikbaar budget het meest nuttig alloceert. Zo maakt men keuzes dicht op de praktijk en kan men makkelijker op ontwikkelingen om ons heen inspelen.
2. Werk aan de meest waardevolle projecten tot ze af zijn: we starten projecten binnen organisaties omdat we aannemen dat we daarmee meer waarde kunnen creëren voor klanten. Omdat er altijd oneindig veel waardevolle initiatieven zijn die we kunnen ondernemen, is het van belang dat we prioriteiten stellen. We kunnen namelijk niet alles doen en moeten de energie steken in de meest waardevolle zaken.Per waardestroom houdt men daarom een projectportfolio bij. Dit kan met de Portfolio Kanban methode. Men prioriteert projecten zodat er aan de waardevolste projecten wordt gewerkt. Daarnaast is er een limiet op het aantal projecten dat in uitvoering is, waardoor teams focus ervaren en in staat zijn meer op te leveren. Pas als een project af is wordt er een nieuw project gestart. Projecten worden dus niet van boven in de organisatie gedrukt, maar als er ruimte ontstaat binnen de organisatie ‘trekt’ men een nieuw project uit het portfolio (push vs. pull-systeem).
3. Zorg voor een objectieve beoordeling van de vooruitgang: om te garanderen dat projecten voldoende vooruitgang boeken en daadwerkelijk klantwaarde leveren, organiseren Agile organisaties snelle feedback-loops. Organiseer bijvoorbeeld regelmatig een sessie met de belangrijkste stakeholders om te bepalen of men nog aan de juiste projecten werkt en of dit op de juiste manier gebeurt.Het is dus niet zo dat er in de nieuwe situatie geen controlemechanisme bestaat. De controle verschuift echter wel naar een feedbackloop waarin stakeholders die er toe doen iets mogen vinden van de geboekte vooruitgang en prioriteitstelling.
4. Verkort de budgetcyclus: we zijn gewend om te werken met jaarlijkse budgetten binnen organisaties. Dat betekent dat men jaarlijks keuzes maakt over waar beschikbaar geld het jaar daarop heen gaat. Maar er kan veel veranderen in een jaar. Lean-Agile Budgeting gaat uit van een kortere cyclus van een half jaar. Zo kun je twee keer zo vaak de beschikbare budgetten aanpassen op ontwikkelingen in de omgeving. Zeker voor organisaties die in een snel veranderende omgeving opereren is dit pure noodzaak.

Denk bijvoorbeeld aan de populaire App Tikkie van ABN Amro. De App is in zeer korte tijd extreem populair geworden, waardoor dit wellicht een belangrijke waardestroom is geworden waar men ook de budgetten op moet aanpassen.

Vraag jij je af hoe je met jouw organisatie slimmer kunt samenwerken a.d.h.v. Lean-Agile Budgeting? Neem eens contact met ons op om te sparren met een van onze ervaren Agile coaches. Je kunt ons bereiken via info@agilescrumgroup.nl of 020 2614 195.

Ook interessant:

• Scrum Overheid: 4 redenen om te scrummen
• Scrum en gemeenten: werkt dat?
• Zelforganisatie: Wat is het? En hoe start je?
• Scrum motiveert!
• 10 redenen om te starten met Agile werken

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Rik van der Wardt

Rik is Agile Coach met specialisatie op innovatie en zelforganisatie. Zijn expertise ligt op het ontwikkelen van teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en tot waardevolle vernieuwing komen. Dit doet hij door het inzetten van elementen uit het Agile gedachtegoed, het aanspreken van intrinsieke drive, een dosis gezond verstand en aanstekelijk enthousiasme.