Over waarom klassieke organisatiestructuren soms minder goed werken dan Agile structuren

In dit artikel gaan we in op twee klassieke organisatietheorieën, namelijk het Scientific Management van Taylor (1911) en het Bureaucratisch Model van Weber (1947). Deze theorieën vormen vandaag de dag nog steeds de basis voor hoe veel organisaties zijn ingericht.

Maar is deze inrichting nog wel van deze tijd? Past het bij de dynamische context waarbinnen organisaties vandaag de dag opereren? Past het bij de wensen van medewerkers op het gebied van kwaliteit van het werk?

Bovenstaande vragen onderzoeken we in dit blog langs de volgende lijn:
1. Wat is Scientific Management?
2. Wat is het Bureaucratisch Model?
3. Wat is het effect van deze theorieën op hedendaags organisatieontwerp?
4. Welke meerwaarde kan het Agile gedachtegoed brengen?

Klassiek organisatieontwerp

De afgelopen eeuw zijn er enorme stappen gemaakt in het vermogen van organisaties om productie te draaien. Vanaf begin twintigste eeuw ontwikkelde de massaproductie zich. Deze periode werd gekenmerkt door een onbeperkte vraag naar producten. Dit had tot gevolg dat bizarre hoeveelheden ongeschoold personeel in korte tijd op stoom gebracht moest worden. Bovendien was de gewenste variatie in producten minimaal. Zo produceerde Ford een ongekende hoeveelheid zwarte auto’s van exact hetzelfde model.

Het ontstaan van Scientific Management en het Bureaucratisch Model moet binnen deze tijd begrepen worden. Beide theorieën worden nu kort uitgewerkt.

Wat is Scientific Management van Taylor (1911)?
Scientific Management is een tamelijk wetenschappelijke benadering van organisatieontwerp. Men denkt iedere taak binnen een organisatie uit en legt de best mogelijk manier waarop de taak kan worden uitgevoerd vast. Op deze manier is het mogelijk om medewerkers voor specifieke taken te selecteren en te trainen. Dat maakt het inzetten van laagopgeleid en dus laagbetaald personeel mogelijk, hetgeen massaproductie ten goede komt.

Taylor was voorstander van het verdelen van verschillende soorten werk tussen management en de werkvloer. Zo was volgens Taylor het management bij uitstek geschikt om na te denken, te regelen, en te besluiten. De werkvloer was hier niet voor geschikt en moest domweg uitvoeren. De redenering hierachter was dat medewerkers maximaal betaald willen worden tegen minimale inspanning. Het opsplitsen van werk in stukken die makkelijk en snel te leren zijn sluit hier goed op aan.

Bureaucratische model
In 1947 kwam Weber met zijn ontwerp van de ideale organisatie. Hij benadert organisaties rationeel. Regels en procedures staan centraal, en controle en stabiliteit zijn het doel. Voor emoties is geen plek. Hij formuleerde een aantal uitgangspunten voor zijn Bureaucratische Model:

• Taken moeten een hoge mate van specialisatie hebben. Dan is een werknemer sneller deskundig.
• Iedere taak moet volgens een standaardprocedure worden opgepakt om verschil in uitvoering tussen medewerkers te minimaliseren. Zo ontwikkel je stabiliteit en blijft controle mogelijk.
• Relaties moeten in een hiërarchische structuur worden vastgelegd.
• Leidinggevenden moeten onpersoonlijk met medewerkers omgaan zodat beslissingen zonder vooroordelen of voorkeuren genomen kunnen worden.
• Aanstelling van medewerkers gebeurt op basis van kwalificaties van een medewerker en promotie op basis van prestatie van een medewerker.

De theorieën van Taylor en Weber schetsen allebei drie aspecten van organisaties die we in hedendaagse organisaties nog veel terugzien. Deze drie aspecten zijn:

1. Binnen organisatie moet het management dingen regelen terwijl medewerkers het werk uit moeten voeren.
2. Organisaties organiseren werk door het te splitsen in kleine stukjes. Zo kun je een functionele indeling van de organisatie creëren waarin iedereen een klein stukje van het geheel oppakt.
3. Bedrijven leggen activiteiten vast in nauwkeurige procedures en regels.

Beide theorieën hebben geresulteerd in organisaties die functioneel zijn ingericht. Het werk stroomt zoals bovenstaande afbeelding weergeeft door de verschillende functionele afdelingen heen. Het resultaat van deze vorm van organisatie is dat (i) medewerkers snel productief zijn omdat zij slechts verantwoordelijk zijn voor een klein stukje werk, (ii) er een hoge efficiency op afdelingsniveau gehaald kan worden door veel repetitieve taken, en (iii) er is veel controle over productieproces mogelijk.

De meerwaarde van het Agile gedachtegoed

Bovengenoemde theorieën waren een logische ontwikkeling in de tijd waarin de theorieën ontstonden. Zo heeft zowel het gedachtegoed van Taylor als van Weber duidelijke voordelen.

Toch is kwaliteit van de arbeid altijd een heikel punt geweest binnen organisaties die zich volledig organiseerden volgens deze theorieën. Meer dan ooit willen medewerkers nu een werkplek waar de kwaliteit van de arbeid goed is. Men wil vrijheid, ontwikkelmogelijkheden, mee kunnen denken in organisatiestrategie, een goede werk/privé balans, en nog veel meer. Deze wensen zijn lastig realiseerbaar in klassiek organisatieontwerp.

Naast kwaliteit van de arbeid is het innovatieve vermogen van een organisatie en de daarbij gewenste flexibiliteit van de interne inrichting steeds belangrijker. Dit is een gevolg van de snelle veranderingen in de context waarbinnen organisaties opereren.

Het innovatieve vermogen van traditionele organisaties is door de interne focus beperkt. Bovendien is de interne flexibiliteit door vergaande arbeidsdeling beperkt. Goed inspelen op kansen om innovaties te zijn is hierdoor nagenoeg onmogelijk.

Het Agile gedachtegoed biedt duidelijke meerwaarde op bovengenoemde vlakken, te weten (i) kwaliteit van de arbeid, (ii) innovatievermogen van een organisatie, en (iii) flexibiliteit in de interne organisatie.

We sluiten dit artikel af met vijf nadelen van traditionele organisaties en de oplossing die Agile organiseren hiervoor aanreikt. Bovengenoemde elementen komen hier meerdere keren in terug (kwaliteit van de arbeid, innovatievermogen, en interne flexibiliteit).

1. Vergaande arbeidsdeling in traditionele organisaties zorgt ervoor dat werk snel verveelt omdat een repetitief karakter heeft. Agile organisaties ontwikkelen “T-shaped” professionals. Dit zijn mensen met een diepgaand specialisme, maar ook met expertise op andere vlakken. Zo kan men werk van elkaar overnemen en blijft een organisatie flexibel als de omgeving verandert.
   
2. Vergaande arbeidsdeling en functionele indeling van traditionele organisaties zorgt ervoor dat medewerkers het grote plaatje kwijtraken. Als onduidelijk is wat jouw bijdrage is aan het grotere geheel dan is dat weinig motiverend. Binnen een Agile organisatie wordt daarom veelal in multidisciplinaire zelforganiserende teams gewerkt met een specifieke klantgerelateerde taak (vaak Scrum teams). Zo blijft jouw directe bijdrage voor klanten duidelijk zichtbaar, en dat motiveert.
3. Vergaande arbeidsdeling zorgt voor meer noodzaak tot overdracht. En iedere overdracht vergroot de kans op fouten binnen een organisatie. Het is erg lastig om snel en voortdurend in te spelen op veranderingen in de omgeving als je een organisatie hebt met veel overdrachtsmomenten.
   Om deze reden werkt een Agile organisatie in multidisciplinaire teams. Zo wordt de noodzaak tot overdracht van werk naar mensen die je niet goed (of helemaal niet) kent minimaal. Ook de ontwikkeling van “T-shaped” medewerkers draagt bij aan het minimaliseren van de noodzaak tot overdracht. Je zou in een Agile organisatie dus van minimaal mogelijke arbeidsdeling kunnen spreken. Dit zorgt voor een groter innovatief vermogen en meer interne flexibiliteit.
4. Een traditionele organisatie gaat uit van een stabiele omgeving, waardoor een intern gerichte bedrijfsvoering gerechtvaardigd is. Echter, vandaag de dag kunnen we niet van een stabiele externe omgeving spreken, maar juist van een zeer dynamische. Een organisatie die alle functies vergaand heeft gespecialiseerd en vastgelegd kan slecht omgaan met externe verandering. Om deze reden werk je in Agile organisaties meer met tijdelijke rollen in tijdelijke klantgerichte teams in plaats van vaste functies. Zo behoudt de organisatie flexibiliteit en blijft werk voor medewerkers leuk. Klantgerichte multidisciplinaire teams vergroten bovendien de innovatiekracht van een organisatie.
5. In traditionele organisaties is een duidelijke scheiding tussen regelen (management) en uitvoeren (medewerker) aanwezig. In Agile organisaties gaat men uit van het vermogen van medewerkers om zelf na te denken, dingen te regelen, en besluiten te nemen. Uiteraard zijn heldere kaders waarbinnen deze zelforganisatie plaats kan vinden belangrijk, maar als die eenmaal staan kan een organisatie met veel minder “management” af dan traditioneel werd aangenomen.

Kennismaken?
Werk jij in een traditionele organisatie? Herken je de voor- en nadelen van deze indeling? Vraag je je af wat Agile voor jou kan betekenen? Neem eens contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek over wat Agile organiseren voor jouw organisatie kan betekenen. Wij zijn iedere dag bereikbaar op 020 2614 195 of via info@agilescrumgroup.nl.

Je kunt je ook oriënteren op onze Agile opleidingen.

Ook interessant:

• Zelforganisatie: Wat is het?
• Scrum overheid: 4 redenen voor scrum
• 10 Scrum Animaties
• Agile Coach opleiding volgen?

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)