samen
werken
Teams vertrouwen geven en loslaten als leider, hoe doe je dat?
Leiders spelen een belangrijke rol in een transformatieproces. Besteed daarom voldoende aandacht aan deze groep en wees je bewust van de impact op hun veranderende rol en wat dat voor hen betekent.
In een eerdere blog hebben we het gehad over de 9 principes van Agile leiderschap. Vandaag gaan we dieper in op ‘enable empowerment’. Het zijn veel buzz-woorden die gebruikt worden over de verwachtingen van een leider in een Agile organisatie. Denk aan empowerment, loslaten, zorgen voor alignment en ruimte geven. Wat betekent het nu eigenlijk echt en hoe kun je je hier als leider in ontwikkelen?
Aan- en afleren
Mensen zijn gewoontedieren. Van nature zijn we er om elkaar te beïnvloeden en beïnvloed te worden. We zijn als mensen gewend om in groepen te leven en ons daarin aan te passen. We willen er graag bij horen en zijn bang voor oordelen van een ander. En ja, dit geldt dus ook voor een leider want die is tenslotte ook een mens. Wees je hiervan dus bewust.
Een bedrijf kun je ook zien als een groep. Om te kunnen functioneren hebben we met elkaar geschreven en ongeschreven regels. In een verandering gaan we deze regels met elkaar herschrijven. Het naleven van nieuwe of bestaande regels is terug te zien in gedrag. Gedrag wordt gepercipieerd als iets wat moeilijk veranderbaar is. Echter, dit is slechts gedeeltelijk waar.
Iedereen herkent dit vast wel. Stel je wilt iets nieuws leren of je wil een slechte gewoonte af leren. In het begin kost het je veel inspanning en moeite, maar naar mate je meer oefent gaat het steeds makkelijker. Dit geldt dus ook voor het gedrag van een leider en het team. Het kost tijd, vergt lef en moed om samen te veranderen. Want je gaat ander gedrag vertonen aan anderen, iets wat ze niet van je gewend zijn en waar je zelf ook nog niet zo goed in bent of zelf al aan gewend bent. Je stelt je daardoor kwetsbaar op en dat is moeilijk, want mensen willen nu eenmaal graag ergens bij horen en niet veroordeeld worden. Als alle partijen zich hiervan bewust zijn dan wordt het al een stuk makkelijker!
Van ‘control & command’ naar ‘in control zijn’
Van managers verwachten we dat zij zich als leiders gaan gedragen passend bij zelforganiserende teams. Dus van ‘control and command’ naar ‘in control zijn’ en vertrouwen op de expertise van het team. Dit vergt een andere aanpak en dus ander gedrag! Waar managers voorheen:
- oplossingen aandroegen bij problemen,
- controles uitvoerden over de prestaties van teams en teamleden,
- acties ondernamen bij afwijkingen,
- conflicten oplosten,
- macht uitoefenden om zaken voor elkaar te krijgen en
- direct opdrachten verstrekten.
Verwachten we nu dat ze dat vooral moeten overlaten aan het team. Dit veroorzaakt onzekerheid bij managers, omdat ze hun ‘oude’ gedrag niet meer ‘mogen’ toepassen.
In de praktijk zie ik veel managers worstelen met hun nieuwe rol. In de meeste extreme gevallen nemen managers de term loslaten heel letterlijk en kijken vervolgens bijna niet meer om naar het team. Het team moet van de ene op de andere dag alles zelf gaan uitzoeken. Of managers laten alleen van zich horen door in te grijpen op het moment dat er iets fout gaat in het team. Dit leidt vaak tot allerlei vervelende consequenties, zoals:
- het niet behalen van de gewenste resultaten,
- frustratie bij de teamleden,
- miscommunicatie,
- verwijdering tussen de manager en het team,
- het verlies in het geloof dat de transformatie ooit gaat lukken.
Hoe dan wel?
Voor de grootste kans van slagen is het van belang om duidelijke verwachtingen te hebben met elkaar WAAROM we dit met elkaar willen doen. Zorg dat je een antwoord hebt op de volgende vragen:
1: welk probleem proberen we op te lossen?
Hier ga je met elkaar het probleem definiëren en dus het doel waarom dit team met elkaar gaat samenwerken.
2: Wat heeft het team nodig om hun werk goed uit te voeren?
Hier ga je met elkaar afspraken maken over de behoefte van het team EN de leider hoe je met elkaar gaat samenwerken. Dus de spelregels opstellen. Vertaal dit zoveel mogelijk naar zichtbaar gedrag.
3. Wie doet wat?
Maak een overzicht van de werkzaamheden en bepaal gezamenlijk wie wat gaat doen. Je zou hier ‘delegation poker’ voor kunnen gebruiken.
Kies 1 of 2 punten waar je de komende 2 tot 3 maanden met elkaar aan gaat werken. Pas als in de praktijk blijkt dat je met elkaar het gewenste gedrag of resultaat hebt bereikt, pak je het volgende punt op. Dit geeft focus en zorgt dat je een nieuwe gewoonte eigen kunt maken.
Nieuw gedrag volhouden
Ga blijvend in gesprek met elkaar hierover. Plan terugkerende afspraken hiervoor in. En niet onbelangrijk; begin ook echt en check de 3 vragen iedere keer weer, zodat je met elkaar kunt verbeteren.
Vergelijk het met leren fietsen. Ook dat heb je in stappen gedaan, dus pas dat principe hier ook toe. Zowel het team als de leider moet wennen aan hun nieuwe rol. Doe dit vooral stap voor stap, pas hier de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-ACT) toe. Of begin bijvoorbeeld eerst met één leider en team en breidt dat steeds verder uit.
Kortom: hou vol, blijf in gesprek, pas de PDCA-cyclus toe en begin ook echt.
Meer lezen over Agile Coaching of Agile Leiderschap?
- Agile Transities: de rol van het managent
- De manager als teamontwikkelaar
- Wat is een Agile Coach?
- Learning Agility
Vind je dit artikel interessant?
Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)
