slim
samen
werken

Je Strategie Scrummen (Agile Strategie)!

agile strategie

De meesten van ons zijn gewend om strategieën voor meerdere jaren te schrijven. Natuurlijk is het fijn om een stip op de horizon te hebben, want dat geeft richting. Maar een hele bedrijfsstrategie uitwerken voor over vijf, tien of zelfs twintig jaar zou je kunnen vergelijken met het uitschrijven van User Stories in Sprint 1 die in Sprint 144 misschien van toepassing zouden kunnen zijn.

In een voortdurend veranderende wereld moet je je als organisatie voortdurend aanpassen. De gemiddelde levensduur van bedrijven loopt steeds verder terug. Als je je niet precies richt op wat klanten willen, loop je het risico dat jouw organisatie over een paar jaar niet meer bestaat. Volgens Sjors van Leeuwen (2016) is een van de hulpmiddelen die ervoor zorgt dat je als organisatie blijft overleven een wendbare strategie.

strategie scrummen

Een wendbare strategie is flexibel en evolueert met de tijd, in tegenstelling tot de traditionele starre plannen op papier die ergens in een bureaula verdwijnen. Een wendbare strategie bestaat volgens van Leeuwen uit een feedbackloop met vier fasen:

  1. signaleren;
  2. analyseren;
  3. mobiliseren;
  4. operationaliseren.

Signaleren

De eerste stap in de wendbare strategie is het signaleren van verandering in de buitenwereld. Het woord ‘buitenwereld’ is hierin belangrijk; verandering doet zich vooral voor buiten de eigen organisatie, en om dit op te merken zul je dus naar buiten moeten treden.

Veranderingen kunnen zich voordoen op globale of nationale schaal, of binnen de sector. Op globale schaal is bijvoorbeeld opwarming van de aarde een ontwikkeling om op in te spelen. Op nationale schaal kan bijvoorbeeld nieuwe wetgeving of een populair tv-programma van invloed zijn op klantwensen. Binnen de sector kan verbeterde online dienstverlening van een concurrent een verandering zijn waar je iets mee moet.

We hebben geconstateerd dat je verandering in de buitenwereld signaleert, maar de groep die de strategie ontwikkelt (het management) is juist de groep die weinig buiten komt. Medewerkers komen vaker in de buitenwereld dan hun leidinggevenden, en zij zijn daarom een onmisbare bron van innovatiekracht. Het signaleren van verandering in de buitenwereld moet daarom geen feestje van het management zijn. Iedere medewerker is een voelspriet voor verandering en moet observaties omtrent verandering makkelijk kwijt kunnen.

Analyseren

Alle opgepikte signalen moeten verder geanalyseerd worden. Dit doe je omdat het onmogelijk is om alles tegelijk op te pakken. Je zult dus prioriteiten gaan stellen. Er zijn verschillende manieren om dat te doen.

Ten eerste gebruiken sommige organisaties een projectbacklog waarbij de projecten op prioriteit zijn gesorteerd. Deze manier van prioriteren komt uit het Scaled Agile Framework, waarbij men dit specifieke stukje ‘Portfolio Kanban’ noemt. De methode die van Leeuwen (2016) voorstelt, is een matrix met vier categorieën. Op deze manier kun je eenvoudig prioriteit aanbrengen, en houd je ook rekening met de grootte van projecten.

Mobiliseren

Het mobiliseren van mensen en middelen is cruciaal voor de uitvoering van elke strategie. De relatief abstracte strategievorming en de uitvoering van die strategie moeten ‘in elkaar klikken’, en hier gaat het vaak mis. Omdat organisaties lange tijd in relatief stabiele omgevingen hebben verkeerd, is er meestal geen mechanisme om snel voldoende mensen en middelen te mobiliseren om noodzakelijke veranderingen te organiseren.

Twee factoren zijn bij uitstek belangrijk in het succesvol uitvoeren van een wendbare strategie. De eerste factor is tijd. Veranderen kost tijd, en je moet mensen die tijd geven. Afhankelijk van de turbulentie van de omgeving waarin je verkeert, moet je meer of minder tijd toewijzen aan strategische projecten. Zo kiezen sommige organisaties ervoor om medewerkers 10% (Spotify) of 20% (Microsoft) van hun tijd te laten besteden aan nieuwe initiatieven. Andere organisaties gebruiken bijvoorbeeld de vrijdagmiddag voor verbeteringen en verbeterprojecten. Door tijd te reserveren voor strategische projecten zorg je er als organisatie voor dat je ook over tien jaar dienstverlening biedt waar klanten blij van worden.

De tweede belangrijke factor is structuur. Zonder strategische structuur en structuur voor samenwerking is de innovatiemotor van een organisatie stuk. Dit hoofdstuk beschrijft de noodzakelijke strategische structuur. De structuur voor samenwerking vinden veel teams tegenwoordig in Scrum. Hier ligt de koppeling tussen Agile strategie en Scrum. Strategische projecten zijn tegenwoordig complex, en je kunt ze niet op een ouderwetse manier uitvoeren. Scrumteams kunnen dan als multidisciplinair team op creatieve en productieve wijze meters maken, en op basis van voortschrijdend inzicht steeds die keuzes maken die het project vooruithelpen.

Operationaliseren

Terwijl de focus tijdens de ‘mobiliseerfase’ vooral ligt op snel komen tot een Minimum Viable Product, ligt de focus in de operationaliserende fase op continu verbeteren. Het is van belang om continu te blijven verbeteren, omdat kleine veranderingen zich opstapelen. Deze opstapeling zorgt met de tijd voor een exponentiële veranderkracht. Daarnaast moet de organisatie in control zijn wat betreft de nieuw ontwikkelde of gewijzigde dienstverlening. Omdat de omgeving snel verandert, moet je niet alleen naar nieuwe ontwikkelingen in de buitenwereld kijken, maar ook analyseren of bestaande organisatieonderdelen nog gezond zijn.

Continu proces

De vier beschreven fases vormen samen een feedbackloop voor strategische vernieuwing. Het is belangrijk om deze loop met de juiste frequentie te doorlopen. De juiste frequentie is afhankelijk van de turbulentie van de omgeving waarin de organisatie opereert. Voor innovatieve tech-start-ups moet de cyclus misschien wel om de maand worden doorlopen, terwijl voor een zorgorganisatie twee keer per jaar voldoende is.

Meer lezen?

  • Van Leeuwen, S. (2016). Hoe Agile is jouw strategie? Zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Culemborg: Van Duuren Management.
  • www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/

Ook interessant:

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Rik van der Wardt

Rik is Agile Coach met specialisatie op innovatie en zelforganisatie. Zijn expertise ligt op het ontwikkelen van teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en tot waardevolle vernieuwing komen. Dit doet hij door het inzetten van elementen uit het Agile gedachtegoed, het aanspreken van intrinsieke drive, een dosis gezond verstand en aanstekelijk enthousiasme.

LINKEDIN
Follow by Email
Schrijf je in om om de week de nieuwste Agile inzichten te ontvangen