slim
samen
werken

Lencioni’s Uitdagingen in Scrumteams (+ Praktijkvoorbeeld)

Lencioni piramide uitgelegd

Patrick Lencioni (2006) heeft in zijn werk The Five Dysfunctions of a Team in verhaalvorm de uitdagingen van teamwork in kaart gebracht. Lencioni’s model is simpel maar zeer krachtig voor iedereen die als team een doel wil bereiken. Daarnaast kan het je helpen om de oorzaken van een niet-functionerend team te herkennen en te verhelpen.

De piramidevorm van het model is bewust zo gekozen. Net als een piramide begint het bouwen van een team bij de onderste laag. De piramide kent vijf lagen waarmee je vanaf de basis een topteam opbouwt:

Leconi model Scrumteams

  • Vertrouwen: het beginpunt van elk team is vertrouwen tussen de teamleden ontwikkelen. Dit doe je bijvoorbeeld door in het team te delen wat ieders individuele kwaliteiten en zwakte punten zijn. Ook het delen van andere gevoelens en ervaringen bouwt aan vertrouwen. Inzicht in elkaars capaciteiten maakt hulp aanbieden en hulp vragen makkelijker; dat klinkt al als samenwerken.
  • Conflicten: in de basis zal blijken dat een team altijd bestaat uit verschillende persoonlijkheden. De volgende stap is om deze verschillen voor je te laten werken. Dat doe je door op constructieve wijze conflicten aan te gaan in het team. Omdat conflicten aangaan lastig is, heb je binnen een team voldoende vertrouwen nodig om dit te kunnen doen. Een team dat constructief verschillende perspectieven in kaart brengt en bediscussieert, kan voor een buitenstaander zelfs ‘verhit’ aanvoelen. Maar door het onderling opgebouwde vertrouwen voelen teamleden zich niet snel gekwetst en zal het team als geheel naar gezamenlijk gedragen oplossingen toewerken.
  • Betrokkenheid: doordat de teamleden het conflict met elkaar durven aangaan, kan ieder teamlid zijn of haar zegje doen. Het team luistert naar elkaars overtuigingen en brengt deze samen tot gedragen afspraken over de weg die het team moet inslaan om doelen te behalen. In deze laag van de piramide is het de kunst om iedereen te laten inzien dat je als onderdeel van een team niet altijd volledig je zin kunt krijgen. Gelukkig is voor de meeste mensen hun zin doordrukken veel minder belangrijk dan gehoord worden door de rest van het team. Zo kun je, ondanks dat je een andere mening bent toegedaan, toch volledig achter de besluiten van het team als geheel blijven staan.
  • Verantwoordelijkheid: alleen als je gezamenlijk gedragen afspraken maakt, kun je als teamlid verantwoordelijkheid nemen. En, misschien nog belangrijker: alleen dan kun je elkaar als team verantwoordelijk houden voor de gemaakte afspraken. Deze laag gaat dus over elkaar aanspreken. Zeker voor zelforganiserende teams is dit een lastige stap, omdat men elkaar moet aanspreken zonder dat er een hiërarchie bestaat. Dat gaat niet vanzelf, maar is wel belangrijk voor het optimaal presteren van een team.
  • Resultaten: helemaal bovenin gaat het om de focus op teamresultaten. Om gezamenlijk naar resultaat toe te werken is het van belang om de gezamenlijke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten vast te leggen. De grootste uitdaging in deze laag is om individuen voortdurend vanuit het teamdoel te laten denken. Het moet duidelijk zijn dat de gezamenlijke teamdoelen belangrijker zijn dan de individuele doelstellingen van de teamleden. Dit kan alleen als individuele belangen niet conflicteren met teamdoelstellingen. Hier moet de hele organisatie dus op worden ingericht.

Praktijkvoorbeeld

Als Agile coach heb ik een langer bestaand team in de techniek mogen begeleiden. Het team had weinig contact met de rest van de organisatie, omdat het vooral werkzaamheden had buiten kantoor. Een meewerkende manager zorgde ervoor dat informatie van het binnenteam werd gedeeld met het buitenteam.

Er waren weleens incidenten waar de manager bij betrokken werd. Denk hierbij aan het verdwijnen van spullen, klanten niet informeren of niet komen opdagen op een gemaakte afspraak. Het team hield elkaar constant de hand boven het hoofd, waardoor er weinig inzicht was in hoe het team presteerde.

Het bleek dat de teamleden zich niet veilig voelden. De houding van de manager was een van de oorzaken van de onveilige situatie, mede doordat hij teamleden soms onverwachts stevig aansprak. Daardoor waren de teamleden niet langer open over wat ze dachten en was hun betrokkenheid laag. Hulp vragen was voor de meesten ongemakkelijk en lastig, en ze durfden elkaar ook niet aan te spreken op onacceptabel gedrag. Dit waren allemaal tekenen dat er geen vertrouwen was in het team. Het effect was dat de effectiviteit van het team stagneerde.

Hoe is Lencioni gebruikt?

Het herstel begon met bouwen aan vertrouwen, de onderste laag van de piramide van Lencioni. Er is een teamdag georganiseerd op een andere locatie, ergens in een huisje in het bos. Daar is de tijd genomen om elkaar op een positieve manier beter te leren kennen, om constructief tot overeenstemming te komen. Dit deden we een-op-een, aan de hand van een vragen zoals: ‘Vertel eens over een situatie op het werk waar je trots op bent’, ‘Hoe ziet de organisatie er in jouw mooiste droom uit?’, ‘Wat is de grootste hobbel die daarvoor genomen moet worden?’

Betrokkenheid en verantwoordelijkheid werden gecreëerd door in gesprek met elkaar een aantal thema’s te selecteren waar het team iets mee wilde. Het team heeft in een brainstorm verbeterpunten op post-its geschreven en onder de thema’s geplakt. Door middel van dot-voting heeft het team de belangrijkste verbeterpunten geselecteerd. Dit was de basis voor de teamdoelen voor de komende zes maanden.

Een van de thema’s was bijvoorbeeld betere communicatie binnen en buiten het team. Het team zou gaan starten met teamvergaderingen waarin ook de voortgang van de teamdoelen werd besproken. Door de teamvergaderingen raakten de teamleden meer betrokken, en ze gingen elkaar aanmoedigen om zich te laten horen. Teamleden durfden eerder aan te geven wanneer iets niet ging lukken en ze hulp nodig hadden. Hierdoor kwamen kansen en bedreigingen eerder aan het licht. Dit maakte het team effectiever, en het talent in het team werd opeens zichtbaar.

Ook interessant:

Scrum: het nut van een takenbord
Scrum motiveert!
De Product Backlog: Alles wat je moet weten  (en een template)

Wil je nóg meer leren over Scrum? Misschien is een scrum training dan iets voor jou.

Vind je dit artikel interessant?

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Rik van der Wardt

Rik is Agile Coach met specialisatie op innovatie en zelforganisatie. Zijn expertise ligt op het ontwikkelen van teams die zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en tot waardevolle vernieuwing komen. Dit doet hij door het inzetten van elementen uit het Agile gedachtegoed, het aanspreken van intrinsieke drive, een dosis gezond verstand en aanstekelijk enthousiasme.

[sg_popup id=1]
LINKEDIN
Follow by Email
Schrijf je in om om de week de nieuwste Agile inzichten te ontvangen