Het Cynefin Framework: Klaar Voor Een Nieuwe Kijk Op Verandering?

Het cynefin framework is een raamwerk dat ons helpt om te begrijpen welk gedrag succesvol werkt in een bepaalde context. Het komt voort uit de complexiteitstheorie en zet ons traditionele begrip van organisaties op z’n kop. In dit artikel leer je:

• Hoe zijn wij over de jaren heen naar organisaties gaan kijken?
• Zijn er alternatieve manieren om tegen organisaties aan te kijken?
• Hoe benader je een organisatie als een complex systeem?
• Hoe verander je een organisatie als deze zo complex is dat verandertrajecten zich niet vooraf uiteen laten zetten?

Het doel van dit artikel is om jouw kijk op organisatieverandering van een nieuwe (betere) invalshoek te voorzien.

Hoe kijken wij tegen organisaties aan?

De afgelopen eeuwen hebben we een steeds wetenschappelijker wereldbeeld ontwikkeld in de westerse wereld. Steeds minder mensen geloven dat er een God is, en steeds meer mensen geloven dat alles in de wereld uit te leggen is aan de hand van logische oorzaak-gevolg relaties. De exacte wetenschappen staan aan de basis van dit wereldbeeld.

Vanuit dit wereldbeeld zijn we organisaties gaan benaderen als “ingewikkelde machines” die voorspelbaar reageren als je er aan sleutelt. Het ontwerp van zo’n ingewikkelde machine geven we meestal weer in een “organigram” (zie onderstaande figuur links). En als het niet lekker loopt binnen een organisatie wordt dikwijls met de bezem door het organigram gegaan. Gedachte daar achter: “als we de machine anders opbouwen zal de output ook anders zijn”.

Is deze kijk wel een correcte kijk?

Maar geeft een organigram wel een goed beeld van hoe een organisatie in elkaar zit? Steeds meer bewijs geeft aan dat organisaties complexer zijn dan we geneigd zijn aan te nemen. Wellicht dat daarom >50% van de organisatieveranderingen niet succesvol wordt doorgevoerd?

Onderstaande figuur geeft aan dat een organigram het resultaat is van een versimpeling van de werkelijkheid. Een organisatie bestaat namelijk uit individuen die samen allerlei relaties aangaan (zie onderstaande figuur rechts). Ieder individu heeft een eigen wil en bovendien de mogelijkheid te leren. Dit sociale netwerk van individuen is veel bepalender voor het functioneren van een organisatie, maar wordt lang niet altijd op waarde geschat.

Onderstaande figuren geven dezelfde organisatie weer. Wat bijvoorbeeld opvalt is dat Mitchell een belangrijke linking pin is binnen de organisatie, terwijl je dat niet uit het organigram op kan maken. Wil je iets veranderen binnen deze organisatie? Dan kun je Mitchell maar beter te vriend houden.

Een andere belangrijke observatie is dat de rechter afbeelding een stuk complexer is. Dat is een correctie observatie, de werkelijkheid is nu eenmaal complex. Gelukkig helpt het cynefin framework ons om het juiste gedrag te vertonen binnen uiteenlopende situaties. Hoe dat werkt wordt in onderstaande alinea beschreven.

Het Cynefin Framework als tool om organisaties beter te begrijpen?

Het cynefin raamwerk onderscheidt vijf verschillende contexten die vragen om ander gedrag. Als we de context waarbinnen we werken in organisaties beter begrijpen, kunnen we succesvolle manieren identificeren om organisaties te veranderen.

De verschillende contexten die het cynefin framework definieert worden hier toegelicht.

1. In een simpele context zijn oorzaak en gevolg voorspelbaar en duidelijk voor iedereen. In een simpele context werken best practices, blauwdrukken, en routines goed om succesvol gedrag te vertonen. Zit je in een simpele context? Gedraag je als volgt: neem waar -> categoriseer het beste antwoord op de situatie -> reageer. Voorbeeld: je band is lek -> stel vast of de band te repareren is of dat er een nieuwe omheen moet -> ga aan de slag.
2. In een ingewikkelde context is er sprake van een oorzaak-gevolg relatie die te begrijpen is, maar dit vergt een degelijke analyse. Een ingewikkelde context is dan ook het domein van experts die kunnen bepalen wat het beste gedrag is in een bepaalde situatie. Zit je in een ingewikkelde context? Gedraag je als volgt: neem waar -> analyseer beschikbare informatie -> reageer. Voorbeeld: stel dat een raket niet lanceert, terwijl dat wel de bedoeling was. Er is waarschijnlijk ergens een fout gemaakt en een expert kan na analyse aantonen wat de oorzaak was.
3. Een complexe context is een ongeordende context waar de relatie tussen oorzaak en gevolg pas achteraf verklaard kan worden. Om deze reden heeft een uitgebreide analyse vooraf weinig zin. De juiste handelswijze in een complexe context is: probeer uit -> neem waar wat er gebeurt -> reageer. Het interessante aan de complexe context is dat dat nu juist de context is waarin we ons in organisaties bevinden. Iedere organisatie is een complex systeem waarvan het gedrag zich niet vooraf laat voorspellen. De juiste werkwijze binnen organisatieveranderingen is dus: probeer uit -> neem waar wat er gebeurt -> reageer. Hierover in de laatste alinea meer.
4. De chaotische context wordt gekenmerkt door crises. Er is onmiddellijk actie vereist om de situatie te stabiliseren. Denk bijvoorbeeld aan de 09/11 aanslagen. Directe – veelal instinctieve – actie is vereist om te redden wat er te redden valt. Het juiste gedrag in deze context is dus: handelen -> neem waar wat er gebeurt -> reageer.
5. Een laatste context is de onduidelijke. Het beste wat je kunt doen in een onduidelijke context is de situatie waarin je je verkeert opdelen in kleinere brokken die in een van de vier andere categorieën passen.

Als organisaties complex zijn, hoe kan ik ze dan toch succesvol veranderen?

In de vorige alinea hebben we vastgesteld dat organisaties complexe systemen zijn. Om specifieker te zijn begint er wetenschappelijke consensus te ontstaan dat organisaties complexe adaptieve systemen zijn.

Een complex adaptief systeem is een complex systeem waarvan de onderling verbonden componenten de mogelijkheid hebben zich aan te passen en te “leren” van eerdere ervaringen. Binnen organisaties zijn mensen de onderling verbonden componenten die gedrag aan kunnen passen op basis van iets dat zij hebben geleerd.

Een verandering in een organisatie laat zich hierdoor simpelweg niet vooraf uittekenen. Het cynefin raamwerk leert ons dat de correcte handelswijze binnen organisaties is: handelen -> neem waar wat er gebeurt -> reageer.

Waar we “vroeger” een grote verandering vaak vooraf volledig uittekenden, zijn we er ondertussen achter dat dat niet echt goed werkt. Methoden die meer actiegericht zijn en werken op basis van voortschrijdend inzicht boeken betere resultaten. De meest dominante manier om veranderingen in een complexe context door te voeren is met behulp van het Scrum framework.

Herken jij in jouw organisatie een complex systeem? Verdiep jezelf dan vooral in Scrum.

Ook interessant:

• Wat is Scrum?
• Scrum in de bouw
• Scrum Infographic
• Scrum Master Training
• Scrum Basistraining

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)