slim
samen
werken

Wat is Holacracy? Een simpele uitleg

Holacracy is een manier van Agile organiseren met een specifieke benadering voor taakverdeling, hiërarchie, besluitvorming en zelfsturende teams. Organisaties als Springest, Zappos, Alliander, Impact Hub en gemeente Venlo werken ermee.

In 2007 lanceerde Brian Robertson Holacracy. De aanpak van Holacracy is een tegenhanger van veel bureaucratische en hiërarchische bedrijfsvoering. Holacracy legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij de werkvloer en gaat uit van een platte organisatiestructuur. Holacracy is daarmee een blauwdruk voor organisaties die zelfsturend willen zijn. Innovatieve ideeën en oplossingen krijgen snel aandacht en daarmee is de organisatie wendbaar en actiegericht.

In dit blog lees je meer over:
1. Waarom Holacracy?
2. Wat is Holacracy?
3. Voor- en nadelen van Holacracy

Agile werken opschalen? Dat kan ook met het Scaled Agile Framework

banner-leading-safe-training

1. Waarom Holacracy?

Holacracy is een set van spelregels voor de organisatie (besturingssysteem) om zelfsturing, autonomie en efficiëntie te bereiken. Organisaties die Holacracy gebruiken zijn in staat om:

  • flexibeler en slagvaardiger te reageren op verandering,
  • talenten beter te benutten,
  • het gevoel van zingeving en intrinsieke motivatie te vergroten en
  • een bijdrage leveren aan de maatschappij.

Hoe dat kan lees je hieronder.

2. Wat is Holacracy?

Een hoger gemeenschappelijk doel, de ‘purpose’
Holacracy is purpose gedreven. Wat betekent dit? Als organisatie benoem je watvoor organisatie je wilt zijn en wat je wilt betekenen voor de buitenwereld. Oftewel wat is het hogere doel, wat is je bestaansrecht als organisatie? Wat is het verschil dat je in de wereld wilt maken? Het antwoord op deze vragen geeft richting en kaders aan alles wat de organisatie doet. Alle medewerkers voeren alleen projecten en taken uit, die bijdragen aan de purpose van de organisatie. Dat houdt de hele organisatie bij elkaar en voorkomt dat er eilandjes ontstaan (sub-optimalisatie). Een heldere doorleefde purpose is essentieel in Holacracy. En het hogere doel is niet alleen een motiverend aspect, maar vormt ook de basis van je besluitvorming. De purpose vormt het kader waarbinnen medewerkers autonoom beslissingen kunnen nemen.


Grootste veranderingen met Holacracy:
Van:                                                           Naar:
Statische functie omschrijvingen  >   Dynamische rollen
Gedelegeerde autoriteit                   >   Gedistribueerde autoriteit
Grootschalige reorganisaties          >    Snelle iteratieve verbeteringen
Afstemming via politiek                  >    Transparante regels


uitleg bij holacracy organisatiestructuur

Rollen in plaats van functieomschrijvingen
In traditionele organisaties zie je dat verantwoordelijkheden vaak nog zijn geformuleerd in statische functieomschrijvingen. Deze veranderen eigenlijk niet of nauwelijks gedurende de tijd. En dat terwijl de omgeving wel verandert. Holacracy heeft geen functieprofielen maar definieert flexibele rollen die op dat moment nodig zijn.

Hoe ziet zo’n rol eruit? Een rol omschrijft het doel, verantwoordelijkheden en de domeinen. Domeinen kun je zien als een stukje eigendom van een bepaalde rol. Dat kan van alles zijn, bijvoorbeeld rapportage, een website, een systeem, gereedschap of het wagenpark. Wanneer een rol een bepaald domein ‘heeft’, kan de rol alles met dit stukje eigendom doen zonder toestemming. Wanneer een andere rol iets met dit stukje eigendom wil doen, bijvoorbeeld je wil iets op de website zetten maar de website (of dat stukje website) behoort bij de rol van iemand anders, dien je eerst toestemming te vragen aan de desbetreffende rol. Wat ook kan, is het issue voorleggen tijdens het werkoverleg.

Holacracy maakt duidelijk onderscheid tussen rollen en de mensen. Een medewerker kan meerdere rollen tegelijkertijd op zich nemen. Ook kunnen meerdere medewerkers dezelfde rol vervullen als maar duidelijk is wie welke focus heeft. Iedereen is ondernemer binnen zijn eigen rol. De rollen zijn zoals eerder gezegd flexibel want na verloop van tijd kan de rol veranderen, verdwijnen of doorgegeven worden aan iemand anders.

wat is holacracy als je het simpel uitlegt

Cirkels
De rollen die logischerwijs bij elkaar passen komen samen in cirkels. Cirkels zijn een soort teams met een eigen purpose, strategie en verantwoordelijkheden. Een voorbeeld van een cirkel is een bepaalde klantgroep of dienst. Het komt vaak voor dat je als medewerker onderdeel bent van meerdere cirkels wanneer je meerdere rollen hebt. Iedere cirkel heeft naast de bedrijfsspecifieke rollen, 4 vaste rollen: de ‘lead link’, de ‘facilitator’, de ‘rep link’ en de ‘secretaris’.

De 4 vaste rollen kort omschreven:
Lead Link: verantwoordelijk voor het verdelen van rollen.
Rep Link: agenderen en oplossen van spanningen die de cirkel beperken in haar functioneren. Denk aan afstemming van afhankelijkheden, autoriteiten en belemmeringen. De Rep Link vertegenwoordigt de cirkel in de overleggen van de ‘hogere’ cirkel.
Facilitator: zit overleggen op een neutrale manier voor in overeenstemming met de structuur en spelregels van Holacracy.
Secretaris: verantwoordelijk voor het plannen van de meetings, actueel overzicht houden van de rollen & procedures en het vastleggen van uitkomsten van de overleggen.

Vedelen van rollen
Rollen kunnen door iedereen worden voorgesteld wanneer de omgeving daar om vraagt. De Lead Link kan rollen toewijzen aan personen maar iedereen is vrij om een rol te aanvaarden en op de manier in te vullen hoe hij of zij wil. De rolverdeling van de vaste rollen (Lead Link, Facilitator, Rep Link en Secretaris) gaan via een verkiezing met nominaties. Cirkelleden mogen één persoon benoemen voor de te verdelen rol.

Verbeterprocessen
Transparantie
Alle informatie is transparant en beschikbaar voor iedereen. Waarom die vergaande transparantie bij Holacracy? De beslissingsbevoegdheid ligt bij de werkvloer en dus is het belangrijk dat alle informatie beschikbaar is. Alleen met volledige informatie kun je de juiste keuzes maken. Een voorbeeld: stel je wilt een aankoop doen zodat jij je rol beter kan uitvoeren of omdat de cirkel dan beter kan functioneren. Denk bijvoorbeeld aan pennen, tablets of een zelf eens nieuw systeem. In dat geval is het belangrijk te weten hoe de organisatie er financieel voorstaat zodat je met een passend voorstel kunt komen. Ook is het transparant wie waarvan is: de rollen, projecten en de acties die volgen uit de bijeenkomsten. Zo weet je bij wie je te rade moet gaan wanneer je specifieke informatie of advies nodig hebt.

gestructureerd overleggen binnen cirkel

Overleggen
Herken je dat overleggen vaak uitlopen in discussies om consensus te bereiken over bepaalde zaken? Dit kan erg vertragend werken. Hiervoor heeft Holacracy een duidelijke structuur om dit soort stroperigheid te voorkomen. Holacracy beschrijft twee overleggen met beiden als doel om spanningen ofwel obstakels in het werk, uit de weg te ruimen maar ook om updates te geven over de stand van zaken. Iedere cirkel heeft zijn eigen overleg.

Het werkoverleg heeft als doel obstakels uit de weg te ruimen zodat er effectief en efficiënt gewerkt kan worden. Dit overleg vindt vaak wekelijks plaats. In het overleg wordt informatie gedeeld, project updates gegeven, projecten geïnitieerd, acties gevraagd van andere rollen etc. Tijdens het overleg worden alle agendapunten (spanningen) opgehaald. Het doel is om vervolgens al deze agendapunten af te werken in een vooraf vastgestelde tijd. Bijvoorbeeld, er moeten er 15 items afgewerkt worden in 45 minuten, betekent dat er 3 minuten is per item. Tijdens het overleg is het doel niet om spanningen helemaal uit te diepen. Het is zoeken naar een eerstvolgende actie om vooruit te kunnen. De facilitator heeft een belangrijke rol om de spelregels van de meeting te bewaken en te zorgen dat alle punten één voor één behandeld worden binnen de afgesproken tijd. Tijdens de meeting is er geen ruimte om gezellig te kletsen, dat kan buiten de meeting.

Het roloverleg gaat over de structuur van de cirkel. In dit overleg kan je rollen wijzigen, creëren of elimineren. Ook kan er in dit overleg beleid worden gemaakt of worden aangepast voor de cirkel. Het roloverleg vindt minder vaak plaats dan het werkoverleg. In de praktijk zie je dat cirkels bijvoorbeeld eens per maand een roloverleg houden. Afspraken over frequentie en tijd van de overleggen doet de cirkel zelf. De secretaris plant de overleggen dan in. Je ziet dat organisaties net beginnen met Holacracy vaker een roloverleg houden. Logisch, het kost tijd om goed duidelijk te hebben wie waarvan is. Het duidelijk maken hiervan voorkomt tevens een hoop conflicten onderling.

holacracy besluitvorming

Besluitvorming
Besluitvorming binnen Holacracy gaat middels transparante besluitvormingsprocessen. Dat betekent eigenlijk dat heel transparant is hoe en wie welk besluit mag nemen. Hoe dan? De besluitvorming gaat over snel en effectief stappen vooruit te zetten. Het zijn niet meer de managers die besluiten nemen en delegeren maar degene wie ervan is. De rollen beschrijven wie welk besluit mag en kan nemen. Andere besluiten, bijvoorbeeld besluiten die roloverstijgend zijn en andere rollen raken, worden genomen in de werkoverleg of het roloverleg. Een voorbeeld: je hebt de rol van trainer en jouw verantwoordelijkheid is het optimaliseren van trainingen. Dan mag jij zelf het besluit nemen om de training te wijzigen als jij denkt dat dit bijdraagt aan de purpose van jouw rol. Wanneer dit ook andere rollen raakt, bijvoorbeeld de ander rol van trainer of de rol marketeer, dien je het voorstel in het werkoverleg te bespreken. Tijdens het overleg worden besluiten genomen middels integratieve besluitvorming en het consent principe. Deze termen worden hieronder verder uitgelegd.

Werken met kansen en bedreigingen (‘spanningen’)
In Holacracy reageer je in een aantal processtappen op kansen en bedreigingen, ook wel ‘spanningen’ genoemd. Een spanning is simpelweg het verschil tussen de huidige en gewenste situatie. Je wilt dat iedere medewerker in de organisatie deze spanningen opvangt en hier iets mee doet. Zo kan de organisatie zich continu verbeteren en snel aanpassen aan veranderingen in de omgeving. We willen er dus voor zorgen dat er iets met die ‘spanningen’ wordt gedaan. Sterker nog: Je bent verantwoordelijk om spanningen op te lossen door gebruik te maken van je bevoegdheden en/of de spanningen te bespreken in de overleggen. Daarom geeft Holacracy autonomie aan de rollen en vinden en overleggen plaats op die ‘spanningen’ te tackelen.

‘Integratieve besluitvorming’
Hoe worden die spanningen dan opgepakt? Iedereen kan met een voorstel komen om een ‘spanning’ op te pakken. Wanneer iemand geen voorstel heeft kan er tijdens het overleg een voorstel of een eerste actie worden bedacht door de groep om de spanning uit de weg te ruimen. Nadat het voorstel is toegelicht is er ruimte voor een vragenronde aan de voorsteller. Bijvoorbeeld ‘heb je hier en hier ook over nagedacht’? Of  ‘wat denk je wat de impact is op ..’? Na deze ronde is er ruimte voor reacties. De voorsteller van de spanning, kan aan de hand van de reacties het voorstel aanpassen. Tot slot is er een bezwaarronde. Hierbij hebben de cirkelleden de mogelijkheid om een zwaarwegend bezwaar te maken tegen het voorstel. Dit laatste, de bezwaarronde, wordt ook wel het consent principe genoemd. Hieronder verder uitgelegd.

Consent in plaats van consensus
Waar consensus gaat over: ‘iedereen moet het met elkaar eens zijn’, gaat het consent principe over ‘zwaarwegend bezwaar’. Holacracy werkt met voorstellen om te versnellen. Maar bij een zwaarwegend bezwaar van een van de betrokkenen, wordt de informatie van het bezwaar geïntegreerd in het voorstel. Wanneer is dan iets een zwaarwegend bezwaar? Iets is een zwaarwegend bezwaar wanneer het de organisatie schade kan berokkenen. Het consent principe helpt om snel besluiten te nemen en wendbaar te zijn. Immers kan een Holacratische organisatie snel bijsturen wanneer blijkt dat de beslissing niet goed uitpakt.

Charles Darwin: ‘’Het zijn niet de sterkste van een soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het zijn degenen die zich het beste aanpassen aan veranderingen’’

holacracy en autonomie

3. Voor- en nadelen van Holacracy

Voordelen:

  • Wendbaar: De organisatie kan snel reageren op problemen en kansen, de zogenoemde ‘spanningen’. Zodra iemand merkt dat een proces niet goed loopt kunnen er nieuwe rollen of rolwijzigingen worden voorgesteld. Ook hebben rollen de autonomie om snel beslissingen te nemen.
  • Talent benutten: Het benutten van talent doordat medewerkers vrij zijn om hun doelen en verantwoordelijkheden in te vullen.
  • Transparantie: Alle rollen, verantwoordelijkheden, afspraken en metrics zijn inzichtelijk voor iedereen.
  • Continu verbeteren: Doordat iedere medewerker in de organisatie ‘spanningen’ opvangt en hierop reageert kan de organisatie continu verbeteren. In Holacracy noemen ze dat ‘sense and respond’.

Nadelen:

  • Veel regels: Holacracy kent een grondwet van 30 regels die de CEO moet ondertekenen om zijn macht over te dragen.
  • Complex: Holacracy wordt gezien als complex door de vele regels en terminologie. Holacracy geeft aan dat je de regels dient te volgen om Holacracy succesvol te kunnen toepassen. Dat betekent dat er goede begeleiding voor nodig is om Holacracy goed te laten werken.

whitepaper-holacracy-download

Vraag je je af hoe je met jouw team of organisatie slimmer kunt samenwerken a.d.h.v. Holacracy? Neem eens contact met ons op om vrijblijvend kennis te maken met een van onze ervaren Holacracy coaches. Je kunt ons bereiken via info@agilescrumgroup.nl of 020 2614 195.

Ook interessant:

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

LINKEDIN
Follow by Email
Schrijf je in om om de week de nieuwste Agile inzichten te ontvangen