samen
werken
Wat is Holacracy? Een simpele uitleg
Holacracy is een manier van Agile organiseren met een specifieke benadering voor taakverdeling, hiërarchie, besluitvorming en zelfsturende teams. In plaats van traditionele functies werkt Holacracy met dynamische ‘rollen’ die helder omschreven verantwoordelijkheden hebben en regelmatig worden aangepast op basis van wat het werk vraagt. Organisaties als Springest, Zappos, Alliander, Impact Hub en gemeente Venlo werken ermee.
In 2007 lanceerde Brian Robertson Holacracy. De aanpak van Holacracy is een tegenhanger van veel bureaucratische en hiërarchische bedrijfsvoering. Holacracy legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij de werkvloer en gaat uit van een platte organisatiestructuur. Holacracy is daarmee een blauwdruk voor organisaties die zelfsturend willen zijn. Innovatieve ideeën en oplossingen krijgen snel aandacht en daarmee is de organisatie wendbaar en actiegericht.
Waarom Holacracy?
Holacracy is een set van spelregels voor de organisatie (besturingssysteem) om zelfsturing, autonomie en efficiëntie te bereiken. Organisaties die Holacracy gebruiken zijn in staat om:
- flexibeler en slagvaardiger te reageren op verandering,
- talenten beter te benutten,
- het gevoel van zingeving en intrinsieke motivatie te vergroten en
- een bijdrage leveren aan de maatschappij.
Hoe dat kan lees je hieronder.
Wat is Holacracy?
Holacracy is purpose gedreven. Wat betekent dit? Als organisatie benoem je watvoor organisatie je wilt zijn en wat je wilt betekenen voor de buitenwereld. Oftewel wat is het hogere doel, wat is je bestaansrecht als organisatie? Wat is het verschil dat je in de wereld wilt maken? Het antwoord op deze vragen geeft richting en kaders aan alles wat de organisatie doet. Alle medewerkers voeren alleen projecten en taken uit, die bijdragen aan de purpose van de organisatie. Dat houdt de hele organisatie bij elkaar en voorkomt dat er eilandjes ontstaan (sub-optimalisatie). Een heldere doorleefde purpose is essentieel in Holacracy. En het hogere doel is niet alleen een motiverend aspect, maar vormt ook de basis van je besluitvorming. De purpose vormt het kader waarbinnen medewerkers autonoom beslissingen kunnen nemen.
Grootste veranderingen met Holacracy:
Van: Naar:
Statische functie omschrijvingen > Dynamische rollen
Gedelegeerde autoriteit > Gedistribueerde autoriteit
Grootschalige reorganisaties > Snelle iteratieve verbeteringen
Afstemming via politiek > Transparante regels
De belangrijkste principes van Holacracy
Holacracy werkt vanuit een paar kernprincipes die fundamenteel anders zijn dan in traditionele organisaties. Denk aan het werken met rollen in plaats van functies, gedeelde verantwoordelijkheid en voortdurende aanpassing aan wat het werk vraagt.
Rollen in plaats van functieomschrijvingen
In traditionele organisaties zie je dat verantwoordelijkheden vaak nog zijn geformuleerd in statische functieomschrijvingen. Deze veranderen eigenlijk niet of nauwelijks gedurende de tijd. En dat terwijl de omgeving wel verandert. Holacracy heeft geen functieprofielen maar definieert flexibele rollen die op dat moment nodig zijn.
Domeinen
Hoe ziet zo’n rol eruit? Een rol omschrijft het doel, verantwoordelijkheden en de domeinen. Domeinen kun je zien als een stukje eigendom van een bepaalde rol. Dat kan van alles zijn, bijvoorbeeld rapportage, een website, een systeem, gereedschap of het wagenpark. Wanneer een rol een bepaald domein ‘heeft’, kan de rol alles met dit stukje eigendom doen zonder toestemming. Wanneer een andere rol iets met dit stukje eigendom wil doen, bijvoorbeeld je wil iets op de website zetten maar de website (of dat stukje website) behoort bij de rol van iemand anders, dien je eerst toestemming te vragen aan de desbetreffende rol. Wat ook kan, is het issue voorleggen tijdens het werkoverleg.
Meerdere flexibele rollen per persoon
Holacracy maakt duidelijk onderscheid tussen rollen en de mensen. Een medewerker kan meerdere rollen tegelijkertijd op zich nemen. Ook kunnen meerdere medewerkers dezelfde rol vervullen als maar duidelijk is wie welke focus heeft. Iedereen is ondernemer binnen zijn eigen rol. De rollen zijn zoals eerder gezegd flexibel want na verloop van tijd kan de rol veranderen, verdwijnen of doorgegeven worden aan iemand anders.
De structuur binnen Holacracy
De structuur van Holacracy is helder en tegelijk flexibel. Rollen worden georganiseerd in ‘cirkels’ die functioneren als zelfstandige teams met een eigen doel, en er zijn vaste rollen die helpen om het geheel draaiende te houden.
Cirkels
De rollen die logischerwijs bij elkaar passen komen samen in cirkels. Cirkels zijn een soort teams met een eigen purpose, strategie en verantwoordelijkheden. Een voorbeeld van een cirkel is een bepaalde klantgroep of dienst. Het komt vaak voor dat je als medewerker onderdeel bent van meerdere cirkels wanneer je meerdere rollen hebt. Iedere cirkel heeft naast de bedrijfsspecifieke rollen, 4 vaste rollen: de ‘lead link’, de ‘facilitator’, de ‘rep link’ en de ‘secretaris’.
De 4 vaste rollen binnen Holacracy
- Lead Link: verantwoordelijk voor het verdelen van rollen.
- Rep Link: agenderen en oplossen van spanningen die de cirkel beperken in haar functioneren. Denk aan afstemming van afhankelijkheden, autoriteiten en belemmeringen. De Rep Link vertegenwoordigt de cirkel in de overleggen van de ‘hogere’ cirkel.
- Facilitator: leidt de overleggen op een neutrale manier, volgens de structuur en spelregels van Holacracy.
- Secretaris: verantwoordelijk voor het plannen van de meetings, actueel overzicht houden van de rollen & procedures en het vastleggen van uitkomsten van de overleggen.
Verdelen van de rollen
Rollen kunnen door iedereen worden voorgesteld wanneer de omgeving daar om vraagt. De Lead Link kan rollen toewijzen aan personen maar iedereen is vrij om een rol te aanvaarden en op de manier in te vullen hoe hij of zij wil. De rolverdeling van de vaste rollen (Lead Link, Facilitator, Rep Link en Secretaris) gaan via een verkiezing met nominaties. Cirkelleden mogen één persoon benoemen voor de te verdelen rol.
Hoe te werken binnnen Holacracy
Holacracy biedt duidelijke processen voor het dagelijks werk. Door spanningen te herkennen en te bespreken, en via gestructureerde overleggen, blijft de organisatie in beweging en kan iedereen bijdragen aan verbetering dit werkt als volgend.
Verbeterprocessen en transparantie
Alle informatie is transparant en beschikbaar voor iedereen. Waarom die vergaande transparantie bij Holacracy? De beslissingsbevoegdheid ligt bij de werkvloer en dus is het belangrijk dat alle informatie beschikbaar is. Alleen met volledige informatie kun je de juiste keuzes maken. Een voorbeeld: stel je wilt een aankoop doen zodat jij je rol beter kan uitvoeren of omdat de cirkel dan beter kan functioneren. Denk bijvoorbeeld aan pennen, tablets of een zelf eens nieuw systeem. In dat geval is het belangrijk te weten hoe de organisatie er financieel voorstaat zodat je met een passend voorstel kunt komen. Ook is het transparant wie waarvan is: de rollen, projecten en de acties die volgen uit de bijeenkomsten. Zo weet je bij wie je te rade moet gaan wanneer je specifieke informatie of advies nodig hebt.
Werken met kansen en bedreigingen (‘spanningen’)
In Holacracy reageer je in een aantal processtappen op kansen en bedreigingen, ook wel ‘spanningen’ genoemd. Een spanning is simpelweg het verschil tussen de huidige en gewenste situatie. Je wilt dat iedere medewerker in de organisatie deze spanningen opvangt en hier iets mee doet. Zo kan de organisatie zich continu verbeteren en snel aanpassen aan veranderingen in de omgeving. We willen er dus voor zorgen dat er iets met die ‘spanningen’ wordt gedaan. Sterker nog: Je bent verantwoordelijk om spanningen op te lossen door gebruik te maken van je bevoegdheden en/of de spanningen te bespreken in de overleggen. Daarom geeft Holacracy autonomie aan de rollen en vinden en overleggen plaats op die ‘spanningen’ te tackelen.
Overleggen
Herken je dat overleggen vaak uitlopen in discussies om consensus te bereiken over bepaalde zaken? Dit kan erg vertragend werken. Hiervoor heeft Holacracy een duidelijke structuur om dit soort stroperigheid te voorkomen. Holacracy beschrijft twee overleggen met beiden als doel om spanningen ofwel obstakels in het werk, uit de weg te ruimen maar ook om updates te geven over de stand van zaken. Iedere cirkel heeft zijn eigen overleg.
Werkoverleg: het werkoverleg heeft als doel obstakels uit de weg te ruimen zodat er effectief en efficiënt gewerkt kan worden. Dit overleg vindt vaak wekelijks plaats. In het overleg wordt informatie gedeeld, project updates gegeven, projecten geïnitieerd, acties gevraagd van andere rollen etc. Tijdens het overleg worden alle agendapunten (spanningen) opgehaald. Het doel is om vervolgens al deze agendapunten af te werken in een vooraf vastgestelde tijd. Bijvoorbeeld, er moeten er 15 items afgewerkt worden in 45 minuten, betekent dat er 3 minuten is per item. Tijdens het overleg is het doel niet om spanningen helemaal uit te diepen. Het is zoeken naar een eerstvolgende actie om vooruit te kunnen. De facilitator heeft een belangrijke rol om de spelregels van de meeting te bewaken en te zorgen dat alle punten één voor één behandeld worden binnen de afgesproken tijd. Tijdens de meeting is er geen ruimte om gezellig te kletsen, dat kan buiten de meeting.
Roloverleg: dit gaat over de structuur van de cirkel. In dit overleg kan je rollen wijzigen, creëren of elimineren. Ook kan er in dit overleg beleid worden gemaakt of worden aangepast voor de cirkel. Het roloverleg vindt minder vaak plaats dan het werkoverleg. In de praktijk zie je dat cirkels bijvoorbeeld eens per maand een roloverleg houden. Afspraken over frequentie en tijd van de overleggen doet de cirkel zelf. De secretaris plant de overleggen dan in. Je ziet dat organisaties net beginnen met Holacracy vaker een roloverleg houden. Logisch, het kost tijd om goed duidelijk te hebben wie waarvan is. Het duidelijk maken hiervan voorkomt tevens een hoop conflicten onderling.
De besluitvorming binnen Holacracy
Besluitvorming binnen Holacracy gaat middels transparante besluitvormingsprocessen. Dat betekent eigenlijk dat heel transparant is hoe en wie welk besluit mag nemen. Hoe dan? De besluitvorming gaat over snel en effectief stappen vooruit te zetten. Het zijn niet meer de managers die besluiten nemen en delegeren maar degene wie ervan is. De rollen beschrijven wie welk besluit mag en kan nemen. Andere besluiten, bijvoorbeeld besluiten die roloverstijgend zijn en andere rollen raken, worden genomen in de werkoverleg of het roloverleg.
Een voorbeeld: je hebt de rol van trainer en jouw verantwoordelijkheid is het optimaliseren van trainingen. Dan mag jij zelf het besluit nemen om de training te wijzigen als jij denkt dat dit bijdraagt aan de purpose van jouw rol. Wanneer dit ook andere rollen raakt, bijvoorbeeld de ander rol van trainer of de rol marketeer, dien je het voorstel in het werkoverleg te bespreken. Tijdens het overleg worden besluiten genomen middels integratieve besluitvorming en het consent principe. Deze termen worden hieronder verder uitgelegd.
Integratieve besluitvorming
Hoe worden die spanningen dan opgepakt? Iedereen kan met een voorstel komen om een ‘spanning’ op te pakken. Wanneer iemand geen voorstel heeft kan er tijdens het overleg een voorstel of een eerste actie worden bedacht door de groep om de spanning uit de weg te ruimen. Nadat het voorstel is toegelicht is er ruimte voor een vragenronde aan de voorsteller. Bijvoorbeeld ‘heb je hier en hier ook over nagedacht’? Of ‘wat denk je wat de impact is op ..’? Na deze ronde is er ruimte voor reacties. De voorsteller van de spanning, kan aan de hand van de reacties het voorstel aanpassen. Tot slot is er een bezwaarronde. Hierbij hebben de cirkelleden de mogelijkheid om een zwaarwegend bezwaar te maken tegen het voorstel. Dit laatste, de bezwaarronde, wordt ook wel het consent principe genoemd. Hieronder verder uitgelegd.
Consent in plaats van consensus
Waar consensus gaat over: ‘iedereen moet het met elkaar eens zijn’, gaat het consent principe over ‘zwaarwegend bezwaar’. Holacracy werkt met voorstellen om te versnellen. Maar bij een zwaarwegend bezwaar van een van de betrokkenen, wordt de informatie van het bezwaar geïntegreerd in het voorstel. Wanneer is dan iets een zwaarwegend bezwaar? Iets is een zwaarwegend bezwaar wanneer het de organisatie schade kan berokkenen. Het consent principe helpt om snel besluiten te nemen en wendbaar te zijn. Immers kan een Holacratische organisatie snel bijsturen wanneer blijkt dat de beslissing niet goed uitpakt.
Charles Darwin: ‘’Het zijn niet de sterkste van een soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het zijn degenen die zich het beste aanpassen aan veranderingen’’
Wat is het idee of de theorie achter Holacracy?
De kern van Holacracy komt voort uit systeemdenken en zelforganisatie. De gedachte is: als je mensen duidelijkheid en autonomie geeft, kunnen ze veel beter inspelen op wat het werk vraagt. Brian Robertson, de bedenker, wilde een besturingssysteem ontwerpen dat net zo flexibel is als software-updates. Geen top-down hiërarchie, maar een structuur die zich continu aanpast. Spanningen zijn daarbij niet negatief, maar signalen dat iets beter kan. Door die actief op te pakken, verbetert de organisatie zichzelf steeds. We zien dat dit idee sterk leunt op principes uit Lean, Agile en sociocratie. Maar Holacracy maakt het concreet door vaste formats, rollen en besluitvorming vast te leggen in een grondwet.
Wat is een voorbeeld van een Holacratisch structuur?
Een klassiek voorbeeld dat we vaak gebruiken in trainingen is een organisatie met een klantenservice, marketing en productontwikkeling. In Holacracy vormen die logische groepen ‘cirkels’. De klantenservicecirkel heeft dan bijvoorbeeld rollen als ‘vragenbeheerder’, ‘klanttevredenheid’ en ‘toolbeheer’. De marketingcirkel kent rollen als ‘campagneleider’ en ‘social media beheer’. Wat opvallend is: iemand kan meerdere rollen in verschillende cirkels hebben. We spreken dan ook niet meer over een ‘functie’ maar over een set rollen die iemand vervult. Die rollen zijn helder afgebakend en veranderbaar. Dat maakt het makkelijker om werk te herverdelen als de situatie daarom vraagt. Het geheel voelt vaak als een soort netwerkorganisatie.
Voordelen van Holacracy
- Wendbaar: De organisatie kan snel reageren op problemen en kansen, de zogenoemde ‘spanningen’. Zodra iemand merkt dat een proces niet goed loopt kunnen er nieuwe rollen of rolwijzigingen worden voorgesteld. Ook hebben rollen de autonomie om snel beslissingen te nemen.
- Talent benutten: Het benutten van talent doordat medewerkers vrij zijn om hun doelen en verantwoordelijkheden in te vullen.
- Transparantie: Alle rollen, verantwoordelijkheden, afspraken en metrics zijn inzichtelijk voor iedereen.
- Continu verbeteren: Doordat iedere medewerker in de organisatie ‘spanningen’ opvangt en hierop reageert kan de organisatie continu verbeteren. In Holacracy noemen ze dat ‘sense and respond’.
Nadelen van Holacracy
- Veel regels:We merken dat een veelgehoorde drempel voor organisaties is dat Holacracy in het begin overweldigend aanvoelt. De spelregels zijn helder, maar ook uitgebreid. De grondwet telt zo’n 30 artikelen, en wie start, moet flink investeren in kennis en begeleiding.
- Complex: Holacracy wordt gezien als complex door de vele regels en terminologie. Holacracy geeft aan dat je de regels dient te volgen om Holacracy succesvol te kunnen toepassen. Dat betekent dat er goede begeleiding voor nodig is om Holacracy goed te laten werken.
- Veel overleg: Ten slotte kan de hoeveelheid overleggen in de beginfase als veel worden ervaren, zeker als rollen nog niet helemaal scherp zijn. Het kost tijd om de structuur eigen te maken, en in die periode kan het soms wat stroef voelen.
Welke bedrijven werken als Holacracy?
In Nederland horen we vaak Springest en gemeente Venlo als bekende voorbeelden. Ook Alliander en Impact Hub werken (of werkten) ermee. Internationaal is Zappos waarschijnlijk het bekendste voorbeeld, vooral omdat zij het op grote schaal invoerden. Maar het is goed om te weten dat veel organisaties elementen overnemen zonder Holacracy volledig in te voeren. Denk aan het werken met rollen in plaats van functies of het gebruik van spanningen als input voor verbetering. We merken dat het idee van gedistribueerde autoriteit steeds breder landt, ook buiten Holacracy. De essentie blijft: meer autonomie voor de werkvloer, minder managementlagen, en sneller reageren op verandering.
Ook interessant:
- De Sprint Backlog: alles wat je moet weten
- 10 korte animatie video’s
- Scrum Infographic
- Scrum Master opleiding volgen?
- Product Owner opleiding volgen?
Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)
