slim
samen
werken

Design Thinking & onderwijsinnovatie: De gesprekskaart als tool

Als Agile Coach gebruik ik de Design Thinking gesprekskaart bij aanvang van projecten om de Product Owner, Scrum Master en klanten te stimuleren om het gesprek aan te gaan. Met dit instrument kan ik teams helpen om veranderinitiatieven te begrijpen, rollen scherp te stellen en de manier van samenwerken bespreekbaar te maken.

Op zoek naar antwoorden

Binnen de Hogeschool Utrecht zijn opleidingen bezig met onderwijsinnovaties. Het onderwijsinnovatie proces is te onderscheiden in vier fasen, waarbij belangrijke gebeurtenissen plaatsvinden. Vooral de fase waar het gaat om het inrichten van verandering in organisaties bevat cruciale momenten. Denk hierbij aan de keuze voor wel of geen projectleider, of het vormen van een veranderstrategie en kaders. Op deze momenten is er sprake van complexe interactie tussen vele betrokken actoren. Een van deze actoren zijn de leidinggevenden en over de invulling van deze rol zijn veel onduidelijkheden: Wat is de rol van een leidinggevende bij onderwijsinnovatie? Met welke situaties, dilemma’s en vraagstukken krijgen zij te maken? En hoe kunnen wij hen ondersteunen om succesvol te innoveren?

Oplossingsgericht met Design Thinking [fase 1, 2, 3]

Omdat we het antwoord op deze vragen niet hadden zijn wij met de innovatiemethode Design Thinking aan de slag gegaan. Design Thinking is een iteratief proces, waarmee in 5 fasen (empathize, define, ideate, prototype, test) organisaties handvaten krijgen om innovatie in gang te zetten. Met Design Thinking krijg je, namelijk beter inzicht in wat de gebruiker of klant wil en optimaliseer je op deze manier het innovatieproces.

In fase 1 moet je in de huid van de doelgroep kruipen om zinvolle oplossingen te creëren. Om die reden hebben we 12 leidinggevenden gevraagd om een rich picture te tekenen van huidige onderwijsinnovatieprojecten. Daarbij werden de volgende vragen gesteld: Wat is belangrijk voor de leidinggevende en wat doen ze precies? Wat gebeurde er op welk moment? Wat was jouw rol hierbij? Wat deed je toen? Hoe voelde je daarbij? Waar kreeg je energie van en waarvan niet? Op deze manier verzamelden we veel informatie en kregen we inzicht in belangrijke momenten van het proces en mogelijke verbeterpunten. Hierdoor leerde wij hoe belangrijk de samenwerking is tussen de opdrachtgever en de (project) leider/Product Owner. En hoe belangrijk het is om samen de veranderstrategie te bepalen.

Nu alle betrokkenen goed zijn begrepen in de empathie fase en een kernprobleem is gedefinieerd in de definitie fase, kom je in de volgende fase (ideate) van Design Thinking en ga je outside-the-box oplossingen bedenken. Hierbij lag de focus vooral bij het samenspel van leidinggevenden en projectleiders/Product Owners. Het doel van deze fase is om zo veel mogelijk oplossingen te genereren om vervolgens een juiste selectie te maken. Hierbij maak je gebruik van creativiteitstechnieken met principes zoals: convergeren en divergeren.

Design Thinking gesprekskaart prototype [fase 4]

In de ideate fase zijn we met een Design Thinking gesprekskaart gekomen als oplossing om bij aanvang van een project, alignement te vinden in de samenwerking. Het prototype van de gesprekskaart ziet er als volgt uit:

Gesprekskaart

Evalueren van prototype [fase 5]

Dit Design Thinking gesprekskaart prototype hebben we getest met leidinggevenden en projectleiders/ Product Owners. Met een gespreksleider voerden ze een gesprek met behulp van de gesprekskaart. We observeerden en noteerden: wanneer intervenieerde de gespreksleider? Wat zag je gebeuren? Wat hoorde je? En na het gesprek stelden we vragen als:

  • Hoe voelde het op dit doen?
  • Kun je iets benoemen wat fijn was en wat niet?
  • Wat was de toegevoegde waarde van de gespreksleider?
  • Zou je het de volgende keer weer gebruiken?
  • Van 0 tot 10 aangeven: doorspelen aan collega?
  • Wat moet er anders om deze kans te vergroten?
  • Wat levert het gesprek je op?

Na de evaluatie werd besloten om samenwerkingen te beëindigen of als  ‘gouden tandem’ te betitelen. Met behulp van de gesprekskaart werden de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk en dat leidde tot onvoorwaardelijke steun vanuit de leidinggevende voor de (project)leider. In ons geval heeft de Design Thinking gesprekskaart geholpen om de innovatie op een positieve manier te laten verlopen.

Meer lezen?

Vind je dit artikel interessant?

Volg ons op LinkedIn (we delen onze blogs met je)

Over de auteur: Carlijn Hoedemaker

Carlijn Hoedemaker is Agile Coach, Scrum Master en (project) leider onderwijsinnovatie bij het Teaching and Learning Network (TLN) van de Hogeschool Utrecht. Ze helpt teams bij het innoveren van het onderwijs maar ook bij het anders organiseren van het onderwijs (meer wendbaar).

LINKEDIN
Follow by Email
Schrijf je in om om de week de nieuwste Agile inzichten te ontvangen